КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выбор стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегиче­скими альтернативами.

Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование ин­тересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшее число альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических аль­тернатив и единоличное принятие окончательного решения.

Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:

А) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

Б) получение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

- нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;

В) соответствие целям организации:

- достижение заданных долгосрочных показателей;

- совместимость целей с миссией;

Г) выполнимость стратегии:

- достаточность наличных ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией;

Д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:

- достижение портфельного баланса;

- констатация выполнимости стратегии;

- использование эффекта синергизма.

Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и воз­можностей фирмы.

Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оцен­ка положений и действий) [94].

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:

• доля рынка - это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некото­рый период к объему продаж ведущего конкурента;

• качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;

• стадии жизненного цикла продукта - понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинст­ве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оцени­вается по шкале 0.6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;

• цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизнен­ного цикла);

• приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая вер­ность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);

• технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключи­тельном распоряжении данной организации;

• степень вертикальной интеграции - под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой орга­низации звеньев одной и той же производственной цепи;

• использование производственных мощностей у конкурентов - характеризуется уровнем использования производст­венных мощностей и загрузки оборудования.

Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать сле­дующими показателями:

• отдача на вложение (ROI) - стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вло­женному капиталу (собственному);

• финансовый рычаг - измеряется отношением собственных и заемных средств;

• ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (ав­торы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оп­тимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);

• степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фир­мы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;

• поток платежей в пользу организации - имеются в виду реальные перечисления средств;

• простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и пере­профилированием организации;

• рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельно­сти организации;

• оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:

• потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресур­сов;

• потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;

• финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной от­расли;

• технологическое ноу-хау - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для ра­боты в отрасли;

• использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с дру­гими отраслями);

• капиталоемкость отрасли;

• легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;

• производительность и использование мощностей - отдача производственных факторов.

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:

• технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;

• темпы инфляции;

• вариация спроса - характеристика стабильности спроса;

• разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конку­ренции;

• барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключи­тельные права, уже предоставленные другим организациям;

• давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;

• эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координа­там: конкурентное преимущество организации - СА, ее финансовое положение - FS, привлекательность отрасли - IS и ста­бильность экономической среды - ES.

На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измере­ния, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.

1. Агрессивная позиция (рис. 12) - характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организа­ции. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использо­ванием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличение до­ли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

В этом случае поведение организации - это поведение "разведчика": стремление исследовать как можно больше аль­тернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.

2. Конкурентная позиция (рис. 13) - характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окру­жением организации.

Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потен­циала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продук­ции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение организации - это линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неус­тойчивой и часто приводит к краху.

3. Консервативная позиция (рис. 14) организации - характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор - конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении пото­ком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

При таких условиях поведение организации - это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

4. Защитная позиция (рис. 15) - характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор - конкурентоспособность организации в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное со­кращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или миними­зировать их.

Поведение организации - это поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном про­странстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рын­ке и его возможности.