КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс стратегического управления предприятием - один из сложнейших видов управленческой деятельности, в кото­ром можно выделить следующие этапы:

- анализ окружающей среды (внутренней и внешней);

- определение общего направления развития организации;

- формулирование стратегии;

- реализация стратегии;

- контроль за реализацией стратегии.

Каждое предприятие функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому разработка стратегии его поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию предприятия.

В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифици­руемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фир­мы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее продвижению вперед для достижения поставленных целей [87].

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации более открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением.

Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур анализа среды (окружения) фирмы, его цель - обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренне импульсы для увеличения своего успеха.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен понимать структуры организацион­ного окружения.

Последнее включает все силы организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной стратегической дея­тельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри фирмы, может быть включено в данное понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.

Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудач­ный бизнес.

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений. Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Руководство предприятия в своей деятельно­сти по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы достигнуть поставленных плановых цифр прибыли и продаж.

Анализ среды предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые сто­роны последней.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы [90].

1. Сильные стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности рабо­ты фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продук­ция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии силь­ные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руково­дство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе ор­ганизации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с дру­гими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может - нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому пла­ну, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, про­цесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действи­тельности главными ее достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продук­ции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возмож­ность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы на­ходить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы - внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы ор­ганизации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалифи­каций).

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенство­ванного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возмож­ность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения кур­сов иностранных валют и т. д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических из­менений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соот­ветствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегиче­ских изменений.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

• Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возможности использовать оп­ределенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибег­нуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

В табл. 9 приведен перечень характеристик SWOТ-анализа.

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не по­дозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо ус­тановить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWОТ. Подобная матрица представлена в табл. 10.

В данной матрице выделяются два раздела: сильные и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела - возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть уч­тены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации до­полнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWОТ-анализа организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возмож­ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Необходимо отметить, что анализ среды - очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить ус­пешное продвижение к своим целям.

В процессе своего функционирования и удовлетворения своих потребностей предприятие, как субъект хозяйственной деятельности (СХД), вынуждено вступать в конкурентные отношения с другими субъектами, действующими на этой же тер­ритории, - своими конкурентами. Неизбежность конкуренции обуславливается главным образом ограниченностью ресурсов, предоставляющих ценность более чем для одного из субъектов (под ресурсами здесь понимается все, что необходимо участ­никам конкурентных отношений для их жизнедеятельности и, в первую очередь, потребителей их продукции). За возможно­сти обладания данными ресурсами и происходит само состязание. В этих условиях, для того чтобы обеспечить себе право на определенную долю рынка в подобном "столкновении интересов", СХД необходимо обладать определенными конкурент­ными преимуществами, наличие которых и определяет успех конкурентного участника конкурентных отношений.

Очевидно, что отдельно взятый СХД "черпает свою силу" сразу из нескольких источников; не стоит сбрасывать со сче­та и такой фактор, как случайность. Однако практически всегда можно выделить одно (иногда более) основное конкурентное преимущество, потеря которого имеет в долгосрочном плане "фатальные" для субъекта последствия на данном рынке, хотя и не ведет к его немедленной "гибели" в результате действия так называемых инерционных факторов. Однако в долгосрочной перспективе (при условии, что у него не появится новое "основополагающее" конкурентное преимущество или же вновь не изменится внешняя среда) у СХД нет никаких шансов продолжать конкурентную борьбу на этом рынке. Данный тип конку­рентных преимуществ мы будем в дальнейшем называть доминантным. Утрата "обыкновенного" конкурентного преимуще­ства лишь изменяет конкурентное положение СХД, которое он занимает относительно своих конкурентов, но не угрожает его жизнеспособности в целом.

Конкурентное положение СХД не статично, оно может меняться при определенных изменениях внешней среды, под ко­торой мы будем понимать те имеющиеся на данный момент условия (своего рода "правила игры"), в которых происходит прямое или косвенное взаимодействие СХД со всеми прочими элементами экономической системы. Отдельные элементы внешней среды, которые прямо или опосредованно влияют на конкурентное положение СХД, мы будем называть факторами внешней среды, которые можно классифицировать следующим образом:

А) субъектные, определяющиеся взаимным влиянием СХД (например, сговор нескольких субъектов);

Б) регулируемые, являющиеся результатом регулирующей деятельности государства (изменение налогового и тамо­женного законодательства);

В) постоянные, не зависящие от воли и желания как СХД, так и государства (открытие нового месторождения полез­ных ископаемых).

Таким образом, изменение характера воздействия существующего или появление нового фактора внешней среды при­водит к изменению конкурентного положения СХД. При этом если оно приводит к улучшению конкурентных позиций рас­сматриваемого субъекта относительно его конкурентов, то мы будем говорить о положительной динамике изменения конку­рентного положения СХД. Соответственно отрицательная или нейтральная динамика свидетельствует об ухудшении либо принципиально неизменившемся уровне конкурентного положения на рынке.

Кроме того, каждый раз упоминая конкурентное положение СХД, его доминантное конкурентное преимущество, фак­торы внешней среды и т. д., необходимо учитывать и тот рынок, на котором конкурируют субъекты. В зависимости от слож­ности рынка различают региональный, национальный и мировой уровень. Подобное деление связано в основном с качест­венным изменением внешней среды для СХД и возможностью появления целого ряда новых требований к субъектам при изменении масштаба рынка. Ведь именно усиливающийся процесс унификации мирового экономического пространства ста­вит перед многими современными теоретиками и практиками все больше вопросов, заставляя их все чаще обращаться к про­блеме конкурентоспособности. Совершенно очевидно, что конкурентное положение СХД должно меняться при его переходе на рынок более высокого уровня. Равно как в данном случае могут меняться и требования к доминантному конкурентному преимуществу субъекта. Соответственно добровольный переход или "принудительный перевод" (в случае открытой эконо­мики) СХД на другой уровень рынка будет классифицироваться как изменение внешней среды. Следовательно, можно гово­рить о том, что рассматриваемый нами СХД конкурентоспособен в определенный момент времени на данном рынке, если он обладает доминантным и конкурентным преимуществом, которое является необходимым условием его жизнедеятельности.

Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием "стратегические факторы успеха". Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение дли­тельного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.

В специальной литературе [60, 86, 87, 90] приведены требования, которым должны отвечать конкурентные преимуще­ства, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по срав­нению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях имеют значение различные факторы успеха.

В отношении понятия "фактор успеха" сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно характери­зует переменные составляющие, оказывающие прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха явля­ются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данно­го товара по сравнению с конкурентами. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потре­бительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли, прежде всего, в области сбы­товой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способно­стей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персо­нала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей преобразовать и реализовать на рынке, и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и потенциалом предприятия. Так, потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие дости­жения. Стратегические факторы успеха, в свою очередь, опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на дивер­сифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии, способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента можно выделить две главные задачи создания потенциала успеха:

1) на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал ус­пеха;

2) обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что ны­нешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и разви­вать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий.

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобра­зовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансфор­мироваться в рыночное преимущество.

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и на­учными исследованиями и разработками - с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

Предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха.

В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся, прежде всего, конкуренты и потребители, в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблю­дением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - тех­нологической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с пробле­мами технологической адаптации сталкиваются, прежде всего, предприятия, утвердившиеся на данном рынке. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива про­никновения на новые рынки.

Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратеги­ческого потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требова­ниям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта. Для многих предприятий глав­ной проблемой становятся экологические рамки, поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относи­тельно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциа­ла успеха, который позволил бы поставлять на рынок товары и технологии, отвечающие экологическим требованиям. Кроме того, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

Определенный интерес в этой связи представляет конкурентный потенциал СХД, под которым понимается потенциаль­ная возможность субъекта сохранять свое конкурентное положение при меняющихся условиях внешней среды. Таким обра­зом, изменение конкурентного положения СХД зависит, с одной стороны, от силы воздействия того или иного фактора внешней среды, а с другой - от способности самого субъекта "держать удар". При этом на последний показатель решающее влияние в долгосрочной перспективе оказывает конкурентный потенциал предприятия, который определяется в результате проведения анализа. Анализ потенциала предприятия дает возможность выявить сильные и слабые стороны его деятельно­сти и на этом фоне более четко определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также позитивные и негативные фак­торы среды предприятия.

Как отмечено в исследованиях [86, 87, 90, 91], бизнес-шансы фирмы определяются путем анализа выявленных отклоне­ний реальных результатов и обстоятельств работы от "идеалов", намеченных в целях и концепции маркетинга. Возникающие в данной связи проблемы предприятия можно условно разделить на три группы:

1) проблемы обслуживаемого фирмой рынка, характеризуемые уменьшением его емкости и насыщенности товарами, появлением фирм-последователей и ростом числа конкурентов, реализующих аналогичную продукцию;

2) проблемы, сопряженные с товаром (его ценой, обращением, сбытом), с предметной и видовой конкуренцией. Они вызваны ограниченностью основных и вспомогательных функций товара, его неясным позиционированием, дефицитностью передаваемой потребителям информации о его свойствах. Следует иметь в виду и недостатки в организации товарного об­ращения, рекламы, хранения и доставки товаров, системы стимулирования сбыта;

3) проблемы, обусловленные внутрифирменными факторами и, в первую очередь, связанные с нерациональным рас­пределением финансовых ресурсов, в том числе с недооценкой значимости финансирования маркетинговой деятельности.

Каким же образом может быть проведен анализ потенциала предприятия?

Цель анализа потенциала - выявить возможности предприятия. В центре внимания находятся вопросы: "Какие особые способности имеет фирма?", "В каких областях она не имеет достаточной компетенции?".

Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия: менеджмент, производство, научные исследования, финансы, маркетинг и др. Наиболее подходящим способом сбора информации о потенциале фирмы является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником количественных показателей может служить внутренняя документация. Оценка качественных характеристик может проводиться экспертами [91].

В работе В. П. Бараничева, С. Г. Стрижова [92] потенциал предприятия предложено оценивать с точки зрения влияния всех составляющих маркетинговой деятельности. В этом случае при системном подходе потенциал предприятия (П) равен усредненному потенциалу всех служб предприятия:

П = < Пп, Пб, Пи, Пф, Пс, Пт, По, Пу, Пн , Пк , Пр , Пд , Пч >, (38)

Где Пп - потенциал персонала предприятия; Пб - потенциал материально-технической базы; Пи - потенциал информационной базы; Пф - потенциал финансовых ресурсов; Пс - потенциал стратегического планирования; Пт - потенциал технологическо­го обеспечения; По - потенциал организационной структуры; Пу - потенциал стиля управления; Пн - потенциал навыков и

Опыта персонала; Пк - потенциал корпоративной культуры предприятия; Пр - потенциал управленческих решений; Пд - эко­номические результаты деятельности; Пч - социальные результаты деятельности.

Взаимосвязь различных элементов потенциала предприятия представлена на рис. 8.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим направлениям [91]:

• по продукции - какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий при­носит наибольший и наименьший доход;

• по рынкам - какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения обо­рота и дохода;

• по отраслям - в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отрас-

Лях;

По потребителям - кто постоянные потребители продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что

Персонал

Матери­альная база

Информа­ционная база

Финан­совые ресурсы

Для анализа потенциала предприятия могут применяться традиционные экономические показатели, используемые для сравнения деятельности крупнейших корпораций. К таким показателям можно отнести [93]:

1) доходы - наличные денежные средства, которые в процессе обычной хозяйственной деятельности поступают в ре­зультате продажи товаров, оказания услуг, а также использования другими предприятиями ресурсов данной фирмы (поступ­ления процентов, дивидендов, рентных и лицензионных платежей);

2) чистую прибыль - прибыль, полученную в текущем году после выплаты всех налогов, процентов по облигациям, кредитам, отчислений в пенсионные фонды;

3) активы - стоимостную оценку имеющихся в распоряжении фирмы и контролируемых средств, полученных в результате предшествующей деятельности, которые должны стать источником будущих поступлений фирмы;

4) коэффициент прибыльности продаж, равный отношению величины прибыли к стоимости реализованной продукции или к доходам.

Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкуренто­способности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является - лидером, соперником или аутсайдером; какие цели предприятие ставит перед собой - укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в "серединке" или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке.

Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;

2) оценка конкурентоспособности предприятия;

3) анализ резервов и потерь предприятия;

4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;

5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.

Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его кон­курентоспособности (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно, прежде всего, знать, что представляет собой экономический потенциал.

Экономический потенциал предприятия - это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, фи­нансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода. Для экономического потенциала предприятия характерны четыре основные черты.

1. Экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями в той или иной сфере эконо­мической деятельности. При этом не только реализованными возможностями, но и нереализованными по каким-либо причи­нам.

2. Возможности любого предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованы в производстве. Поэтому потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.

3. Обладание ресурсами является необходимым, но недостаточным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо умение распорядиться имеющимися ресурсами, что является задачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует пом­нить, что потенциал предприятия определяется не только и не столько имеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько его способностями к их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.

4. Уровень и результаты реализации потенциала предприятия (объем созданной продукции или доходов) определяются также выбранной формой предпринимательства и соответствующей ей организационной структурой предприятия.

В теории и практике зарубежного бизнеса еще недавно не было такого понятия, которое объединяло бы все эти четыре черты экономического потенциала предприятия. Это объяснялось тем, что во время технократического бума на Западе при­оритет отдавался основному капиталу: машинам, станкам, оборудованию и другим видам материально-вещественных ресур­сов. Затем, в связи с исчерпанием возможностей получения большего эффекта от технического фактора, основное внимание стало уделяться человеческому капиталу, а именно способностям работников, полной реализации их личностного потенциа­ла. Такая стратегия приносит немалые доходы фирме даже тогда, когда, казалось бы, все другие технические возможности уже исчерпаны. Поэтому модель экономического потенциала преуспевающей фирмы выглядит так:

Человеческий капитал + основной капитал + оборотный капитал = = экономический потенциал фирмы

В сбалансированности всех указанных элементов экономического потенциала и, прежде всего, человеческого и основ­ного капитала, западные бизнесмены видят "ключ" к успеху в любой предпринимательской деятельности. Как пишет извест­ный бизнесмен Ли Якокка: "Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя слоями: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать".

Если прежде в зарубежном бизнесе человеческий капитал учитывался лишь частично и не напрямую (в форме издержек на заработную плату в составе оборотного капитала), то сегодня человеческий капитал является самостоятельным основным фактором развития производства. Западные бизнесмены, умеющие считать деньги, убедились на своем опыте, что вложения в человека (расходы на повышение квалификации, образование, здравоохранение, досуг и отдых за счет фирмы) умножают доходы и повышают конкурентоспособность.

Итак, модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами:

- объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: численностью занятых, основными производственными и непро­изводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, финансовыми и нематериальными ресурса­ми - патентами, лицензиями, информацией, технологией);

- способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продук­ции, т. е. их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и мотивационным потенциалом;

- способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профессиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные структуры предприятия;

- инновационными способностями, т. е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии и

Т. п.;

- информационными способностями, т. е. способностями обрабатывать и "переваривать" информацию для использо­вания ее в производстве;

- финансовыми способностями: кредитоспособностью предприятия, внутренней и внешней задолженностью и др.

В сумме они образуют совокупную (экономическую и социальную) способность предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью других предприятий отражает уровень его конкурентоспособности.

Философовой Г. Г. в работе [37] рекомендованы концептуальные подходы к сценарию формирования конкурентоспо­собного потенциала отраслей отечественной экономики.

Таким образом, конкурентоспособность потенциала предприятия - сравнительная характеристика, содержащая ком­плексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов - мировых, нацио­нальных, отраслевых, другого предприятия.