Франчайзинг

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Всеобщее управление качеством (ТОМ)

Джон С. Окленд

1. Качество

2. Соответствие требованиям взаимодействия с маркетингом

3. Лояльность качеству и корпоративная политика

4. Эффективное руководство

5. Системы управления качеством в маркетинге, продажах и сервисном обслу­живании

6. Текущие проблемы и перспективы

Обзор

В любой статье, посвященной управлению качеством, в первую очередь необходи­мо определить, что подразумевается собственно под качеством, а также под дру­гими связанными с ним понятиями. Джуран (Juran), один из ведущих специалис­тов в вопросах управления качеством, впервые сформулировал короткое правило, которое здесь вполне применимо:

в любой широко распространенной дисциплине должны быть ясно определе­ны те универсальные понятия, которые лежат в основе самого ее существова­ния как отдельной дисциплины. Кроме того, должны быть установлены и стан­дартизированы ключевые слова и фразы, с помощью которых исследователи этой дисциплины могут общаться друг с другом.

(Juran, 1988).

Качество — это не некая категория, которая несет на себе абсолютное значение. Само слово «качество» часто употребляется в различных целях. По этим причи­нам мы рассмотрим значение этого понятия именно в приложении к управлению качеством. Остальная часть статьи посвящена тому, каким образом придать уп­равлению качеством всеобщий характер. Структура статьи основана на пяти час­тях модели TQM, или, как эту модель сейчас часто называют, на модели «бизнеса превосходного качества».

Основным стержнем этой модели служат разнообразные по характеру взаимо­действия покупателя с поставщиком и тот факт, что любое взаимодействие, по сути, представляет собой целую совокупность различных процессов. Вокруг этой сердцевины должна формироваться лояльность идее качества посредством согла­сования политики и стратегии, передачи информации о качестве через эффектив­ное лидерство и установление потребности в изменении культуры большинства организаций для того, чтобы создать систему всеобщего качества. Это так называ­емые «мягкие принципы» TQM, к которым необходимо добавить системы, инст­рументы исполнения и команды — так называемые «жесткие требования».

В статье установлен характер взаимодействия между качеством, маркетинго­выми действиями и системами, изложены также и чрезвычайно важные для успеш­ного внедрения TQM шаги. Они включают в себя формулировку миссии, определе­ние основных факторов успеха и важнейших процессов. Все вместе это связано между собой циклом непрерывного усовершенствования.

Статья завершается обсуждением текущих проблем и перспектив, включая ре­зультаты последнего исследования, связывающего TQM (бизнес превосходного качества) и практические результаты.

1. Качество

Понятие качества часто используется для обозначения превосходства продукта или услуги. Так, люди употребляют выражения «качество Роллс-Ройса» (Rolls - Royce quality) и «наивысшее качество» как синонимы. В некоторых производствен­ных компаниях это слово может быть использовано для того, чтобы показать, что металлическая деталь отвечает определенным физическим характеристикам при ничтожных допустимых отклонениях. В больнице это понятие может использо­ваться для того, чтобы показать некий уровень профессионализма врачей. Если нам нужно дать определение качеству таким образом, чтобы это определение мож­но было применить в менеджменте, необходимо признать, что в оценку качества должны быть включены подлинные запросы потребителя — его потребности и ожидания.

В таком случае можно сказать, что качество — просто удовлетворение требова­ний потребителя. Здесь мы сталкиваемся с еще одним понятием, которому необ­ходимо дать определение: надежность. Качество и надежность смешиваются. Оче­видно, что приемлемость того или иного продукта или услуги будет зависеть от их способности удовлетворительно функционировать в течение некоторого периода времени, и именно этот аспект характеристик продукта или услуги называется надежностью. Это способность продукта или услуги продолжать длительное вре­мя удовлетворять требования покупателя. По важности надежность сравнима с качеством, так как она является ключевым фактором при многих решениях о по­купке, когда рассматривается несколько альтернатив. Многие вопросы общего менеджмента, связанные с достижением качества продукта или услуги, относятся также и к надежности.

Важно понимать, что определение качества как «удовлетворения потребностей покупателя» не ограничивается функциональными характеристиками продукта или услуги. Каждый, у кого есть дети, знает, что качество некоторых вещей, кото­рые они покупают, больше связано не столько с функциональными характеристика­ми этих товаров, сколько с собственно обладанием этой вещью. Это утверждение справедливо и в отношении многих других предметов, начиная от антиквариата и заканчивая некоторыми предметами одежды. Потребность в обладании некими символами статуса является причиной покупок автомобилей представительского класса, открытия определенных видов банковских счетов и кредитных карт и даже занятия специальных мест в больницах. Требования являются наиболее важным фактором при оценке качества любого продукта или услуги.

От понятия постоянного удовлетворения запросов потребителей мы можем перейти к различным уровням удовлетворения — доставлению потребителю удовольствия. Несомненно, многие фирмы настолько хорошо снова и снова на­правляют свои потенциальные возможности на удовлетворение требований по­требителей, что в отношении них сформировалась определенная репутация пре­восходства. Но для каждой такой фирмы в каждом отделе, в каждом офисе и даже в каждом домашнем хозяйстве существует целая система клиентов и поставщи­ков. Машинистка является поставщиком по отношению к ее начальнику — удов­летворяются ли его требования? Получает ли он набранный текст без ошибок и в нужный срок? Если это так, то для него услуги машинистки являются достаточно высококачественными. А получает ли стюардесса от своего поставщика подно­сы с едой в необходимом количестве?

Во всех организациях и вне их, будь они производственными концернами, бан­ками, розничными магазинами, университетами, больницами или гостиницами, всегда имеет место ряд цепочек качества, включающих в себя поставщиков и по­требителей (рис. 1). Эти цепочки могут быть нарушены в любой их точке, одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям по­требителя, внешнего или внутреннего. Интересен следующий момент: эти прова­лы обычно возникают в зоне взаимодействия организации и ее потребителей, а работники, обеспечивающие это взаимодействие (такие как, например, стюардес­сы или торговые представители), занимают позиции, образующие своеобразные

функциональные разветвления. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет суть всеобщего качества.

Качеством необходимо управлять — оно не будет появляться просто так, само по себе. Очевидно, что в этот процесс должны быть вовлечены все, это должно быть применимо ко всей организации. Многие сотрудники вспомогательных служб никогда не дотрагиваются и даже не видят производимого или предостав­ляемого организацией продукта или услуги, но они занимаются такими вещами, как доставка заказа или ответ на запрос. Если при выполнении каждого четверто­го запроса будет допущена по крайней мере одна ошибка, качество какого уровня передается по цепочке?

Неспособность удовлетворить требования в любой части цепочки качества несет в себе мультипликативный эффект. Ошибка в одной части системы создает пробле­мы где-то еще, вызывая тем самым еще больший объем ошибок, больший объем про­блем и т. д. Цена качества состоит в постоянной проверке требований и способности эти требования удовлетворить. Уже одно это приведет к созданию философии «по­стоянного усовершенствования». Преимущества гарантии постоянного выпол­нения требований на каждой стадии действительно огромны в том смысле, что это приводит к росту конкурентоспособности, увеличению доли рынка, сокращению издержек, повышению производительности и сокращению брака.