Поведение потребителей

Основные области принятия решений по управлению каналами распределения

В управлении каналами распределения, рассматриваемом с точки зрения произ­водителя, обозревающего рынок сверху вниз по каналу сбыта, можно выделить 6 основных направлений принятия решений (Rosenbloom, 1999):

1. Формирование стратегии каналов распределения.

2. Разработка структуры канала.

3. Выбор участников канала.

4. Мотивация участников канала.

5. Координация структуры канала с используемыми инструментами марке­тинга.

6. Оценка работы участников канала.

Данная статья основана на рассмотрении каждой из этих областей, которые схематично представлены на рис. 1.

Формирование стратегии каналов распределения

Стратегия каналов распределения — это большой набор принципов, на основе ко­торых фирма хотела бы выполнить свои задачи в области сбыта. Задачи в этой области обычно устанавливаются так, чтобы отвечать на вопросы как, когда и где фирма намеревается сбывать свою продукцию целевому рынку. Если фирма уде­ляет большое внимание сбыту как способу достижения конкурентного преимуще­ства, то выполнение задач в области сбыта, а следовательно, и формулировка стра­тегии каналов может стать для нее основным стратегическим оружием (Abell and Hammond, 1979). Например, производитель автомобилей, который хотел бы по­высить качество обслуживания потребителей при покупке его продукции, может поставить перед собой задачи в области сбыта, связанные с совершенствованием обслуживания, предоставляемого его независимыми дилерами. Для этого со сто­роны производителя могут потребоваться значительные капитальные вложения в обучение и тренировку дилеров, направленные на изменение культуры ведения бизнеса и процессов их работы, что позволит обеспечить более ярко выраженную направленность на потребителя. Действительно, производитель может считать, что высокий уровень обслуживания потребителей независимыми дилерами явля­ется решающим для обеспечения долгосрочной прибыльности бизнеса и даже его выживания. В таком случае стратегия каналов сбыта, которая направлена на улуч­шение услуг, предоставляемых дилерами, несомненно будет рассматриваться дан­ным производителем как ключевое стратегическое направление.

Задачи сбыта, связанные с дифференциацией продукции и выборочным, экс­клюзивным сбытом (часто разрабатываются для престижных товаров или пред­метов роскоши) или включающие новые способы предоставления продукции потребителям (например продажи через Интернет), которые не используются конкурентами, или заключающиеся в обеспечении более быстрого обслуживания потребителей с использованием современных систем и технологий — все это при­меры ситуаций, в которых стратегия каналов сбыта поднимается на уровень об­щей предпринимательской стратегии (Benjamin and Wigand, 1995). Другими сло­вами, если фирма рассматривает стратегию каналов сбыта как основной способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества (Porter, 1985) путем обеспечения более высокого уровня удовлетворения потребностей рынка, то для данной фирмы эта стратегия будет важна при достижении долгосрочных целей и задач.

С другой стороны, многие задачи в области сбыта, несмотря на свою важность, могут и не иметь стратегической значимости. Например, задачи сбыта, связанные с доступностью товаров на уровне, соответствующем конкурентам, такие, которые связаны с организацией распродаж и географическим распределением точек сбы­та, в большинстве случаев не будут являться вопросами стратегии. Конечно, суще­ствуют и исключения. Например, если задачи, связанные с географическим охва­том территорий, представляют собой создание каналов сбыта на новых зарубеж­ных рынках, то, конечно же, эта задача сбыта может быть стратегически важной.

В любом случае стратегия каналов сбыта все равно является одной из высоко­приоритетных областей, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:

1. Целевые рынки (потребители) требуют большого внимания.

2. Существует конкурентное равновесие по другим элементам маркетинга-микс.

3. Имеет место конкурентная слабость из-за невнимательного отношения к сбыту.

4. Стратегия сбыта открывает возможности использования эффекта синергии.

Требования целевого рынка и стратегия каналов распределения Современное управление маркетингом, конечно же, основывается на ориентации на потребителя. Менеджеры по маркетингу, таким образом, должны уделять ос­новное внимание требованиям целевых рынков и для удовлетворения этих требо­ваний более эффективно, чем конкуренты, стараться разработать лучший марке - тинг-микс, состоящий из переменных товара, цены, продвижения и сбыта (см.: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ; ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА; СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА; МАРКЕТИНГ-МИКС). Стратегия каналов распределения (наряду с логистикой) относится к переменной сбыта из маркетинга-микс (см. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ). Если целевой рынок обладает потребностями и желания­ми, о которых можно позаботиться в рамках стратегии каналов сбыта, то менедж­мент должен адаптировать свои решения для того, чтобы удовлетворять этим требованиям. Такая реакция может представлять собой любые действия, начи­ная от предоставления потребителям более легкого доступа к товарам (напри­мер, компания Woolite утроила свои объемы продаж, когда начала продавать свою продукцию в супермаркетах, а не только в универмагах) и заканчивая созданием новых дилерских организаций (как компания Honda motors поступила в США для создания имиджа роскоши для своей новой линии «Асига») или даже реализаци­ей абсолютно нового подхода к сбыту, как поступила Amazon. com, став пионером в продаже книг через Интернет (Reilly, 1997). Другими словами, если потребителей можно обслуживать лучше благодаря изменениям в стратегии каналов сбыта, то менеджеры по маркетингу должны быть начеку, так же как и при изменении стра­тегий для других элементов маркетинга-микс.

Конкурентное равновесие и стратегия каналов распределения

С точки зрения конкуренции все более привычным становится наличие конку­рентного паритета в запрашиваемых конкурентами ценах, предлагаемых ими то­варах и той информацией, которую они предоставляют о товаре в целях его про­движения (Cravens, 1988). В последние годы такое конкурентное равенство в переменных товара, цены и продвижения становится все более очевидным в ре­зультате усиления глобальной конкуренции. Находясь в таких обстоятельствах, все большее количество фирм уделяет особое внимание переменной сбыта, и осо­бенно компоненту стратегии каналов распределения как средству, позволяющему выделиться среди конкурентов. Эти фирмы выяснили, что стратегии каналов сбы­та, которые эффективно «срабатывают» на рынках, не так уж легко поддаются копированию со стороны конкурентов. Это происходит потому, что стратегии и решения, касающиеся каналов сбыта, имеют долгосрочную природу и для созда­ния комбинации организационных и человеческих ресурсов, формирующих хоро­шие каналы сбыта, требуются значительные усилия по планированию и разработ­ке, а также инвестиции. Региональная дилерская сеть, созданная компанией Caterpillar Tractor Corporation, предоставляющая неповторимо высокий уровень обслуживания потребителей практически во всех уголках света, является отлич­ным примером долгосрочного конкурентного преимущества, полученного благо­даря созданию отличной стратегии каналов сбыта и управления ими (Fites, 1996).

Невнимательность к сбыту и стратегия каналов распределения

Среди четырех переменных маркетинга-микс сбыту, а особенно стратегии каналов распределения, всегда уделялось меньшее внимание по сравнению со стратегиями, касающимися товара, цены и продвижения. За исключением аспектов сбыта, связан­ных с логистикой, относительно небольшое стратегическое внимание уделяется во­просам о том, как, когда и где товары и услуги будут предоставляться целевым рын­кам. Традиционный подход и эволюционное развитие привели скорее к изменениям в структуре каналов, а не к появлению тщательно разработанных стратегий каналов сбыта. На самом деле дерзкие инновационные идеи в области сбыта появляются до­статочно редко. Однако когда они появляются, то оказываются достаточно выдаю­щимися. Timex watches, первый производитель часов, который продает их на массо­вых рынках, фирма Haynes с их колготками «L’eggs», первая фирма, которая начала продавать колготки в супермаркетах и аптеках, и корпорация Dell Computers, первая компания, начавшая продавать персональные компьютеры по почте, а позднее и че­рез Интернет — вот наиболее известные примеры дерзких инновационных страте­гий каналов сбыта, которые, по-видимому, были недооценены конкурентами.

Эффект совместной работы в стратегии каналов распределения В последние годы при упоминании о стратегии каналов все чаще стали использо­ваться такие термины, как партнерство и стратегический альянс (Anderson and Nanus, 1990). Причиной этого является то, что фирмы, находящиеся на разных уровнях канала распределения, стремятся достичь эффекта совместной работы, связывая происходящие в них процессы с процессами других участников канала сбыта (см.: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И СЕТИ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯН­СЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ). Производители потребитель­ских товаров, такие как Procter&Gamble, создают стратегические альянсы с крупными торговыми фирмами, такими как Wal-Mart. Производители промыш­ленных товаров создают альянсы с промышленными сбытовыми компаниями, стараясь сделать свои преимущества частью цепи поставок, более эффективной и производительной, чем несколько ограниченные отношения в рамках традицион­ного канала или «отношения на расстоянии вытянутой руки». Благодаря совмес­тной работе и открытому выражению лояльности общему делу со стороны парт­неров возможность достижения эффекта совместной работы возрастает, ведь каждая фирма лучше узнает возможности и слабые стороны партнеров, что позволяет со­вместными усилиями снизить количество неразрешимых проблем. Таким образом, по мере того как все больше производителей осознают, что положительных эффек­тов совместной работы можно добиться путем создания партнерств или страте­гических альянсов с участниками канала сбыта, акцент на необходимости установ­ления таких взаимоотношений будет усиливаться. Термин «управление цепью поставок» в последние годы часто используется для обозначения более коопериро­ванного и координированного подхода к управлению каналами сбыта (Davis, 1993).

Разработка структуры канала

После того как рассмотрена общая стратегическая роль стратегии каналов, менед­жерам теперь необходимо обратить внимание на разработку каналов распределе­ния (см. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ). Разработка каналов распределения — это или процесс разработки полностью новых каналов или внесение значитель­ных изменений в уже существующие (Rosenbloom, 1999). Процесс разработки ка­нала можно разбить на четыре основные стадии или фазы:

1. Постановка задач сбыта.

2. Определение функций, которые должен выполнять канал сбыта.

3. Рассмотрение альтернативных структур канала.

4. Выбор «оптимальной» структуры канала.

Эти стадии отражены на рис. 2.

Постановка задач сбыта

Как уже упоминалось в предыдущем пункте о стратегии каналов распределения, задачи в области сбыта связаны с тем, чего фирма хотела бы добиться с помощью своей стратегии. То есть как, когда и где ее товары и услуги будут предоставлены целевым рынкам.

На стадии разработки каналов распределения необходимо точно определить зада­чи в области сбыта так, чтобы можно было реально заниматься их решением. Обычно это означает выражение этих задач в количественной форме, например: в течение 18 месяцев мы хотели бы, чтобы сухие завтраки «XYZ» поступили в 90% супермарке­тов, в которых чаще всего совершают покупки потребители данного продукта.

Задачи в области сбыта также должны учитывать более обширные задачи фир­мы в области маркетинга и ее корпоративные цели, чтобы не вступать с ними в противоречие. Производитель товаров, характеризующихся как престижные, на­пример, должен уделять особое внимание тому, чтобы способы предоставления товара потребителям не умаляли этого имиджа.

Определение функций

Предоставление продукции и услуг потребителям таким образом, в такое время и в таком месте, где они желают, может потребовать больших усилий. На данном этапе необходимо определить различные сферы приложения усилий, задачи или функции, необходимые для достижения поставленной цели. Такие задачи могут включать как «элементарную» транспортировку товаров, так и разработку утон­ченной электронной системы обмена данными (EDI), позволяющей связывать компьютеры производителей и участников каналов сбыта для немедленной переда­чи информации (Rosenbloom, 1987). (см.: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАРКЕТИНГЕ; МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ). Таким образом, принимая решение о том, какие функции должны выполняться для реализации задач в области сбыта, менеджеры должны стараться рассматривать проблемы со всех сторон и быть максимально точными.