Поведение потребителей

Сокращение длительности цикла разработки новых товаров

Скорость стала новым орудием конкуренции. Быстрота процесса разработки но­вого товара является конкурентным преимуществом, она снижает вероятность того, что рынок или конкурентная ситуация изменятся, а также позволяет быст­рее получить прибыль. Однако скорость — это только промежуточная цель на пути к достижению конечной цели — прибыли. Часто попытки сократить длитель­ность цикла разработки нового товара оборачиваются большими потерями време­ни и денег. Вот некоторые способы, которые прогрессивные фирмы используют для снижения длительности цикла товарных инноваций:

♦ Вместо разработки отдельных товаров разрабатываются платформы, кото­рые затем кладутся в основу ряда проектов по созданию новых товаров. Таким образом, платформа — это проект и компоненты, которые служат основой для ряда товаров в рамках одной товарной семьи (например элек­трический мотор, с использованием которого может быть создано мно­жество механизированных инструментов). Она содержит также техноло­гические возможности (например катализатор, который способен создать множество новых полимеров). Таким образом, разовое вложение средств позволяет разработать относительно быстро и с небольшими затратами це­лый ряд товаров.

♦ Необходимо все делать правильно с первого раза, а значит, обеспечить ка­чественное исполнение на каждом этапе реализации проекта. Лучший спо­соб сэкономить время — это избегать возвращений назад и необходимости переделывать все заново. Качество исполнения выгодно не только с точки зрения улучшения конечного результата, оно также позволяет уменьшить срок отставания (см. пункт 9 выше).

♦ Тщательная разработка проекта товара и создание о нем четкого представ­ления, которое основано на фактах, а не на слухах и домыслах, сберегают время на последующих этапах. В результате сокращаются случаи, когда приходится возвращаться назад, чтобы получить необходимую информа­цию или изменить требования к проекту, а также появляется возможность поставить более четкие задачи (см. пункты 3 и 4 выше).

♦ Работа должна быть организована с помощью многофункциональной ко­манды, наделенной полномочиями. Многофункциональные команды явля­ются неотъемлемой составляющей своевременного завершения разработ­ки. «Проанализируйте неудавшийся проект, и вы всегда обнаружите, что 75% неприятностей возникает за счет хождения документов вверх и вниз по организационному "дымоходу” для принятия решений и следующего за ними решения проблем», — утверждает Том Питерс (Peters, 1988). К сожа­лению, зачастую организация разработки проекта напоминает эстафету, где каждый отдел компании несет палочку на своем этапе гонки, а затем пере­дает ее другому отделу (см. пункт 5 выше).

♦ Параллельность процессов: эстафета, то есть последовательный или се­рийный подход к разработке товаров, устарела. В условиях напряженного графика проектов в сочетании с необходимостью их полноценного и каче­ственного осуществления более подходящей аналогией была бы игра в регби, т. е. организация параллельности процессов. В этом случае необхо­димые действия проводятся параллельно (а не последовательно) и появ­ляется возможность проделать больший объем работы за то же время. Па­раллельность процессов требует использования межфункциональных команд.

♦ Необходимо определить приоритеты и сфокусировать внимание, ибо луч­ший способ тормозить проекты — это рассредоточить ограниченные ресур­сы на множество проектов. Если же их сконцентрировать только на наибо-

лее перспективных проектах, то это не только улучшит качество выполне­ния работы, но и ускорит ее. Однако концентрация ресурсов создает про­блему выбора, так как необходимо избавиться от многих, зачастую достой­ных проектов. Здесь требуются правильное решение и наличие адекватных критериев для его принятия (см. пункт 7 выше).

♦ Все должно быть просто: необходимо создавать товары, состоящие из не­скольких простых частей. Например, вместо проекта, в рамках которого требуется сделать три изобретения, можно создать три отдельных товарных проекта: выпустить три улучшенных поколения товаров. Смысл заключа­ется в том, что сложность товара удваивает и утраивает длительность цик­ла, поэтому следует работать над уменьшением сложности проектов.

♦ Используйте блок-схемы, изображающие каждое мероприятие в рамках проекта, что позволит избежать тех действий, которые являются лишь по­терей времени. Любой проект может быть ускорен путем сокращения его стадий (Rosenou, 1988). Очевидно, что эти значительные сокращения (из­бавление от неокупающихся мероприятий) сберегают время.

♦ Следует использовать инструменты планирования: используйте критиче­ское планирование и программное обеспечение управления проектами (на­пример «Microsoft Project»). Ищите возможности одновременного выпол­нения различных задач или возможность начать выполнение одной задачи раньше, чем заканчивается другая.

♦ Процесс должен быть максимально гибким, что обеспечит скорость его про­движения. Можно перекрывать этапы, переносить длительные мероприя­тия на более ранние этапы. Для проектов с небольшим уровнем риска можно совмещать этапы и избавляться от «ворот», а также допускать «приблизи­тельные» или условные критерии прохождения через эти «ворота» ( Cooper, 1994).

♦ Сроки должны быть священны, если скорость является основным требовани­ем. Инновации, зависящие от времени, невозможны без дисциплины и соот­ветствия срокам выполнения. С задержками справляются путем приложения большего количества усилий и ресурсов, а не путем откладывания на потом.

♦ Необходимо иметь гибкое финансирование: это означает, что необходимо откладывать средства (или ресурсы) так, чтобы не приходилось ждать на­чала нового финансового года для получения средств на новый многообе­щающий проект.

Примечание

В этой статье рассматриваются физические или осязаемые товары, а не услуги. Несмотря на то что между ними существует очевидная разница, есть и множество сходств, поэтому многие из концепций и методов, отраженных в этой статье, при­менимы и к новым услугам.

Robert G. Cooper Mcmaster University

Литература

Booz-Allen and Hamilton (1982) New Product Management for the 1980s, New York: Booz-Allen and Hamilton Inc.

Business Week (1991) ‘R&D statistics’. Business Week, Special 1991 Issue 25 October: 173-208.

Cooper, R. G. (1993) Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch, 2nd edn, Reading, MA: Addison-Wesley.

Cooper, R. G. (1994) ‘Third-generation new product processes’, Journal of Product Innovation Management 11: 3-14.

Cooper, R. G. (1998) ‘Benchmarking new product performance: results of the best practices study’, European Management Journal 16: 1-17.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1986) ‘An investigation into the new product process: steps, deficiencies and impact’, Journal of Product Innovation Management 3: 71-85.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1987) ‘New products: what separates winners from losers’, Journal of Product Innovation Management 4: 169-84.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, EJ. (1988), Resource allocation in the new product process’, Industrial Marketing Management 17: 249-62.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1990) New Products: The Key Factors in Success, Chicago: American Marketing Association.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1991) ‘New product processes at leading industrial firms’, Industrial Marketing Management 10: 137-47.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1993a) ‘New product success in the chemical industry’, Industrial Marketing Management 22: 85-99.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. (1993b) ‘Stage gate systems for new product success’, Marketing Management 1:20-9.

Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J. (1998) Portfolio Management for New Products Reading, MA: Addison-Wesley.

Crawford, C. M. (1979) ‘New product failure rates-facts and fallacies’, Research Management September 9-13.

Evans, P. (1996) ‘Streamlining formal portfolio management’, Scrip Magazine, February.

Hopkins, D. S. (1980) New Product Winners and Losers, Conference Board Report, number 773, New York: The Conference Board.

Kleinschmidt, E. J. and Cooper, R. G. (1991) ‘The impact of product innovativeness on performance’, Journal of Product Innovation Management 8: 240-51.

Larson, E. W. and Gobeli, D. H. (1988) ‘Organizing for product development projects’, Journal of Product Innovation Management 5: 180-90.

Maidique, M. A. and Zirger, B. J. (1984) ‘A study of success and failure in product innovation: the’, case of the U. S. electronics industry’, IEEE Trans, in Engineering ManagementEM-31, November: 192-203.

Montoya-Weiss, M. M. and Calantone, R. J. (1994) ‘Determinants of new product performance: a review and meta analysis’, Journal of Product Innovation Management 11:397-417.

Page, A. L. (1991) PDMA New Product Development Survey: Performance and Best Practices, Chicago: PDMA Conference, Chicago, 13 November.

Peters, Tom (1988) Thriving on Chaos, New York: J: Harper* Row.

R&T Mgmt (1991) ‘Year end R&D numbers’, Rew search & Technology Management 34: 6.

Rosenau, M. D. Jr. (1988) ‘Phased approach speeds up new product development’, Research and Development 30: 52-5.

Von Braun, C. F. (1997) The Innovation War, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall PTR.

Von Hippel, E. A. (1988) The Sources of Innovation, New York: Oxford University Press.