Поведение потребителей

Значение бюджетного планирования

Очень полезно определить значение планирования бюджета для широкого круга вопросов управления, как показано на рис. 4.

Первый шаг поднимает вопрос о том, где находится сейчас компания с точки зрения конкурентной позиции, товарного ассортимента, доли рынка, финансовых результатов и эффективности. Задавая этот вопрос, мы определяем точку отсчета, от которой можем двигаться вперед.

Второй шаг касается направления развития организации в будущем, что тре­бует определения целей (результатов). У топ-менеджеров организации возможны разногласия в выборе целей, это связано с их различными интересами.

Третий шаг рассматривает, какими альтернативными путями можно достичь желаемых целей, т. е. варианты стратегии. Этот шаг требует творческого подхода и не может сводиться к чисто механической процедуре.

Четвертый шаг фокусируется на оценке альтернативных средств, из которых выбираются наиболее предпочтительные (или лучшие). Необходимость выбора обусловлена тем, что альтернативы часто исключают друг друга (пытаясь достичь одного и того же) или ресурсы ограничены (т. е. необходимо нормирование).

Пятый шаг предусматривает выполнение задуманного и контроль над этим процессом для его своевременной корректировки и уверенности, что поставлен­ные цели будут достигнуты. Так как обстоятельства в организации и вне ее редко бывают стабильными, то к ним надо приспосабливаться по ходу дела.

Все перечисленные шаги предусматривают главные действия менеджеров:

♦ планирование;

♦ принятие решений;

♦ контроль.

Полная согласованность всех пяти шагов требует организационного контроля. На шагах с первого по третий выполняется планирование, на четвертом — осуще­ствляется принятие решений, и на пятом — оперативный контроль.

Очевидно то, что все эти административные действия тесно переплетаются в про­шлом, настоящем и будущем. Рассмотрим это взаимодействие последовательно.

Прошлое привело организацию (ее рыночное предложение, конкурентов и т. д.) на текущие позиции. Получив представление о том, как организация оказалась в нынешней ситуации, менеджеры компаний моїут заглянуть в будущее. У нас нет возможности воздействовать на прошлое, поэтому самое лучшее — учиться на опы­те, чтобы не делать ошибок впредь. Если организация придерживается постоянного курса, то изменение окружающих обстоятельств поставит под угрозу ее жизнеспо­собность (см. АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ). Таким образом, на первом этапе определяется, каким образом прошлое определило настоящее организации.

Настоящее скоротечно: это миг между прошлым и будущим, когда надо понять прошлое и связать это понимание с формированием планов на будущее. Решения принимаются в настоящем, но их последствия мы увидим в будущем.

Временное измерение, которое присутствует в любом планировании, — это будущее, а не настоящее или прошлое. Нет ничего более важного для организа­ции, чем ее будущее, и смысл этого более точно передал С. Кеттеринг (Kettering): «Я заинтересован в будущем, так как именно там я собираюсь жить». Прошлое может помочь развиваться в будущем, но влиять на него мы не можем, поэтому на него надо обратить усилия лишь в той степени, в какой от него можно оттолкнуть­ся, планируя будущее. Тем не менее связь между прошлым и будущим важна. По­этому для прояснения ситуации следует выполнить ряд последовательных шагов:

♦ Понять на основе прошлого опыта, как взаимодействуют наши разнообраз­ные интересы. Это дает нам понимание причин и следствий.

♦ Наше понимание причинно-следственных отношений в прошлом дает нам возможность сделать более точные прогнозы.

♦ Если мы можем делать правильные прогнозы, то нам легче контролировать последствия событий. Поэтому планирование бюджета играет важную роль в управлении маркетинговыми действиями.

Мы можем проиллюстрировать назначение бюджета в организациях, рассмот­рев главные характеристики процесса контроля: объекты, ресурсы на входе и выходе производственного процесса, модели прогнозирования и их оценка.

Цели и бюджеты должны быть увязаны между собой. Во-первых, ответствен­ное лицо может столкнуться с корпоративными целями, такими как:

1. Увеличение доли рынка по ассортименту продукции на 20%.

2. Расширение оптового или розничного рынка.

3. Осуществление торговых операций на сумму в £5-10 млн.

Эти общие цели должны быть определены в форме подробных оперативных задач. Например, цель роста доли рынка на 20% может преобразовываться в план по реализации продукции на следующий год в размере £10 млн для подразделе­ния А и £15 млн — для подразделения Б. Таким образом, бюджет помогает пред­ставить и соединить обширные цели для персонала разных уровней.

Бюджеты также помогают придать четкую, выраженную финансовыми терми­нами, форму альтернативным действиям, измеряя конкретные стратегии с точки зрения стоимости вводимых ресурсов и готовой продукции. Проект или действия могут начаться как чья-то блестящая идея, но для их выполнения нужен целый ряд ресурсов и точное определение возможного результата. Бюджет — это мето­ды, посредством которых вводимые ресурсы и будущая продукция связываются с направлением действий.

Бюджет также дает возможность оценивать отношения затрат и результатов. Например, план по выручке может быть составлен исходя из трех альтернатив­ных оценок: 2, 2,5 и 3 млн фунтов стерлингов. Каждая из них определяет объем производства продукции, движение денежной наличности и объем прибыли. Со­поставляя зти три уровня, которые в принципе являются различными сценария­ми организации, ответственное лицо может определить, какой сценарий одновре­менно и выполнимый, и наиболее приемлемый. Заметим, однако, что качество бюджета (в соответствии со сметами) зависит от знания соотношений между за­тратами и результатами. Если понимание соотношений затрат и выпуска продук­ции ошибочно, то от бюджета будет мало пользы.

Цели бюджета, аналогично любым другим стандартам, выражают желаемые и ожидаемые уровни производительности. Например, бюджет сбыта на £3 млн на определенный период означает, что организация ожидает и желает достичь объ­ема торговой выручки на этот период в £3 млн. Однажды определенный и согласо­ванный рядом лиц внутри организации, этот торговый бюджет будет передан на индивидуальную доработку заведующему отделом сбыта. Менеджер по сбыту не­сет ответственность за выполнение или невыполнение этого бюджета. В конце бюджетного периода менеджер по сбыту должен отчитаться перед директором по маркетингу. Таким образом, планирование бюджета назначает конкретных лиц ответственными за достижение целей бюджета.