Поведение потребителей

Стратегические вопросы управления закупками

Как правило, существуют три основных стратегических вопроса, связанных с ме­неджментом закупок:

♦ выбор между самостоятельным изготовлением товара и покупкой его у внеш­них поставщиков;

♦ развитие нормальных взаимоотношений с поставщиками;

♦ управление поставщиками с учетом масштабов их производств и сложив­шихся с ними взаимоотношений.

Первый стратегический вопрос состоит в том, чтобы решить, какие товары приобретать. Это определяется диапазоном операций, осуществляемых покупаю­щей компанией на своих мощностях. Принимаемое решение обусловливает сте­пень вертикальной интеграции, которую в терминах закупки можно обозначить вопросом: «Сделать или купить?». Все компании полагаются на внешних постав­щиков, но в разных пределах. Для некоторых компаний добавленная стоимость значительна, а роль закупок в общих затратах ограничена. Для других компаний — наоборот, затраты на приобретение товаров составляют подавляющую часть всех расходов. Второй вопрос касается отношений с поставщиками. Покупающие ком­пании демонстрируют широкое разнообразие договоренностей, принятых в раз­личных вариантах взаимоотношений. Некоторые взаимоотношения характеризу­ются широкими контактами между людьми в фирмах, обширной координацией их деятельности и адаптацией ресурсов различного рода. В других взаимоотноше­ниях объем координации деятельности и адаптации ресурсов ограничены до ми­нимума, а контакты сознательно удерживаются «на дальней дистанции». И на­конец, третий стратегический вопрос относится к базе снабжения. База снабжения компании отражает в некоторой степени выбор в отношении способа внешнего снабжения и природу отношений с поставщиками. Иногда исход решений, приня­тых в отношении первых двух вопросов, может подействовать нежелательным образом на решение о базе снабжения. Поэтому конфигурацию базы снабжения необходимо рассматривать как самостоятельный вопрос, имеющий стратегичес­кое значение (см. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ТОВАРА; ПРО­ДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА).

1. «Сделать или купить?»

Вопрос, что производить у себя, а что закупать у поставщиков, волновал изготови­телей в течение длительного времени, хотя до 1980-х гг. он не воспринимался как стратегически важный. До этого времени решение производить или покупать, как правило, определялось на низшем уровне управленческой иерархии покупающей компании. Оно базировалось в первую очередь и главным образом на ожидаемой степени использования мощностей и сведениях о затратах за прошедшее время. В зависимости от ситуации относительно этих условий решение «сделать или ку­пить» могло меняться каждый год. Такие перемены не вызывали больших трудно­стей, так как предмет субдоговора был высоко стандартизирован или проектиро­вался клиентом. Со временем анализ проблемы «сделать или купить» усложнялся. При этом всевозрастающую роль приобретали отношения к качеству и надежно­сти. Важными вопросами стали также необходимость защищать внутреннее ноу - хау и возможности, обеспечиваемые доступом к мощностям других фирм.

Очевидно, что покупающие фирмы со временем пришли к тому, что более предпочитали «купить», чем «сделать». Эта тенденция стала наиболее очевидна с конца 1970-х гг. Расчет на источники со стороны, от внешних поставщиков, с тех пор существенно вырос. Для многих компаний стоимость покупаемых товаров и услуг превысила половину общих затрат, а иногда пропорция оказывалась значи­тельно выше. Ранее решения «сделать или купить» главным образом касались субдоговоров по операциям изготовления продуктов. Постепенно другие виды деятельности, включая административные услуги, логистические и транспортные операции, сбор рыночной информации, проектирование процессов и даже разра­ботку продуктов, во все большей степени становились зависимыми от внешнего снабжения.

Это означает, что степень вертикальной интеграции существенно снизилась. Отдельные компании сосредоточивают свои усилия на ограниченном участке об­щей цепочки затрат. Основная причина такого типа развития состоит в получаемом от специализации преимуществе. Специализация ведет к экономии трудозатрат; что означает, что выбранные поставщики могут внести свой вклад в рационализа­цию закупки. Более того, внешние поставщики могут способствовать развитию фирмы благодаря закупке. Первый аргумент в пользу этого заключается в том, что большинство фирм используют множество технологий, имеют сложные структуры, что затрудняет возможность быть лидером в этих технологиях. Для покупающей фирмы одним из способов справиться с этой ситуацией является со­средоточение на некоторых избранных технологиях, а в отношении других поло­житься на специализированных поставщиков. Второй аргумент состоит в том, что поставщики, работающие с несколькими клиентами, умеют лучше выбирать бу­дущее направление технического развития, чем покупающая компания с ее более ограниченным кругозором, сосредоточенным главным образом на своей собствен­ной деятельности.

Тенденции в снабженческой сфере деятельности компаний изменили природу вопроса «сделать или купить?». Раньше это решение было довольно легко изме­нить по желанию компании — чуть ли не каждый год. Направление, взятое после 1980-х гг., сделало стратегический выбор необратимым. Во многих случаях поку­пающие компании столкнутся с гигантскими трудностями при попытке перейти от «купить» к «сделать». Часто они будут обнаруживать, что возвращение к передне­му краю технологии после того, как они его покинули, требует слишком больших ресурсов. Другая перемена состоит в том, что изменилось отношение к контролю над ресурсами. Собственность — это один из способов контроля. Он обеспечивает высокую степень автономии в использовании ресурсов, и компании традиционно выражали предпочтение контролю собственника. Однако недостаток этого подхо­да заключается в том, что инвестиции в высокоспециализированные ресурсы мо­гут потребовать от фирмы такой ресурсной структуры, которая в результате раз­вития новых технологий может устареть. Поэтому традиционным аргументом в пользу внешних источников снабжения было сохранение маневренности и приспо­сабливаемое™, в то время как стремление к контролю поощряло вертикальную интеграцию. Неудивительно, что компании стали все больше и больше полагаться на внешние источники для сохранения маневренности, принимая во внимание темп технологического развития. Аргумент в пользу контроля был пересмотрен. Преобладающей стала точка зрения, что собственность на ресурсы обеспечивает полный контроль, при этом предполагалось, что контроль над ресурсами, находя­щимися в собственности других фирм, не осуществляется. Со временем, однако, сформировалась точка зрения, дополняющая первую, в соответствии с которой покупающая компания благодаря взаимоотношениям со своими поставщиками может в некоторой степени косвенно контролировать ресурсы, находящиеся в собственности других компаний. Такая стратегия была определена как квазиинтег­рация, и, как предполагалось, она обеспечивала покупающим фирмам основные вы­годы вертикальной интеграции, исключая сопутствующие ей недостатки. Появле­ние этой точки зрения является результатом изменившегося взгляда на отношения с поставщиками (они будут рассмотрены в следующем разделе); она же внесла определенный вклад в само изменение этих отношений.