Маркетинговые кампании могут использовать особенности культуры
Приведенные выше рассуждения могут исказить истину и представить маркетинг в виде захватчика культуры, которая пытается защитить себя. На самом деле при проведении маркетинговой кампании необходимо воспользоваться уникальными культурными особенностями клиентов, и тогда действия фирмы будут сопровождаться положительным продолжительным результатом. Маркетинг может воспользоваться значительными конкурентными преимуществами, когда его программа глубоко уходит корнями в особенности соответствующей культуры. Иногда компания даже у себя дома может «обнаружить» ту или иную полностью совместимую с маркетинговой политикой культуру — именно об этом свидетельствует история превращений, которым подверглась известная в американской мотоиндустрии компания Harley-Davidson.
До 1960 г. на рынке мотоциклов в США был представлен главным образом американский бренд «Harley-Davidson», британские «BSA», «Triumph» и «Norton», а также итальянский «Moto-Guzzi». В 1959 г. компания Harley-Davidson лидировала на рынке. Однако в том же году на американский рынок вышли Honda и Yamaha. Японская мотоиндустрия после Второй мировой войны быстро развивалась, стремясь удовлетворить потребность в дешевом транспорте, и в 1959 г. основные японские производители Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki вместе произвели приблизительно 450 ООО мотоциклов, что в 10 раз превышало розничную продажу тех лет в США. Honda к тому времени уже была самым крупным мировым производителем мотоциклов. Японские производители систематично внедрялись на американский рынок. Они начали с того, что проникли на нижние ступени — в рыночную нишу легких машин, и сосредоточились на доле рынка и объемах продаж. Японские производители постоянно модернизировали или заново разрабатывали модели для удовлетворения потребностей американских клиентов, чтобы получить запланированный рост; устанавливали цены на уровнях, предназначенных для достижения необходимой доли рынка; уменьшали цены, когда это было необходимо; нанимали дилеров на полную занятость, чтобы создать эффективную сеть распределения и обслуживания; проводили хорошо спланированные и интенсивные рекламные кампании. К 1966 г. Honda, Yamaha и Suzuki вместе имели 85% рынка США благодаря использованию готовых формул, что давало экономию средств и обеспечивало стратегические результаты. К1974 г. помимо японских производителей на рынке оставалась фактически только Harley-Davidson, удерживающая не более 6% рынка (Buzzell and Purkayastha, 1978).
Harley-Davidson оставалась единственная возможность — поиск ниши на уже сформировавшемся рынке, и фирма сконцентрировалась на производстве сверх- тяжелых мотоциклов. Она научилась у японских компаний оптимизировать во времени производственные системы и приняла меры, поощряющие участие персонала в деятельности компании. Показатели стоимости производства и надежности продукта значительно улучшились. Однако основные перемены произошли в области маркетинга, что и отражало секрет успеха.
В 1983 г. Harley-Davidson сформировала Группу владельцев «Harley» (Harley Owners Group, сокращенно — HOG). Используя это сокращение, водители «Нагіеу» стали называть свои мотоциклы HOG.[8] Поскольку покупка мотоцикла является импульсной, для Harley одной из самых важных и сложных задач являлось удержание своих новых клиентов после того, как они купили мотоцикл. Поэтому HOG немедленно предоставляет новому мотоциклисту возможность вступить в сообщество таких же любителей благодаря организуемым поездкам, ралли и благотворительным пробегам. В 1991 г., имея больше 155 ООО членов в 700 местных организациях по всему миру, HOG являлась самой большой в мотопромышленности организацией поклонников, спонсируемой компанией-производителем.
В 1988 г. правление отмечало 85-летие Harley своеобразным праздником сближения с клиентами. Мотоциклистам, приглашенным принять в нем участие, надо было внести $10 в благотворительной фонд Ассоциации мышечной дистрофии, которую спонсирует Harley-Davidson. Стартуя из удаленных точек — Сан-Фран - циско и Орландо, группы мотоциклистов направлялись в Милуоки. Каждую группу вел кто-либо из руководителей Harley, включая председателя совета директоров Вона Билза и главного менеджера Рича Тирлинка (Rich Teerlink). Тысячи «харлеев», многие — украшенные американскими флагами, 18 июня с грохотом въехали в Милуоки, сотрясая воздух шумом моторов. Некоторые ехали с детьми, другие с собаками. Мотоциклисты разных возрастов были одеты в самую разную одежду. Участники праздника провели целый день в таких развлечениях, как, например, медленные гонки. Билз и Тирлинк в числе прочих руководителей компании подверглись окунанию в почетный бак с водой, куда «жертв» забрасывали спортсмены-бейсболисты. При этом, не переставая, звучала музыка. В финальной церемонии 24 ООО байкеров смотрели с двух гигантских экранов видеозапись своего пробега к Милуоки. Появление своих групп на экране они приветствовали громкими криками. Тысячи владельцев «харлеев» поднялись на ноги и устроили не имеющую себе равных демонстрацию своей лояльности к продукту.
В 1989 г. Harley-Davidson сумела занять примерно 60% рынка сверхтяжелых мотоциклов США (Rose, 1990). Темп наступления на рынок не угас и в течение 1990-х гг. Благотворительные мероприятия и проникнутые общественным духом программы, такие как возмещение компанией владельцам «Harley» затрат на курсы обучения водителей, значительно помогли пропаганде выбранного имиджа компании. HOG и мотокроссы порождены из самых корней американской культуры. Только Harley-Davidson может использовать эти черты культуры и естественным образом пропагандировать патриотические чувства. Honda пыталась сформировать группу, аналогичную HOG, которая, по вполне понятным причинам, вскоре исчезла из поля зрения (Fortune, 1989).
