Управление рестораном

Систематический подход

Систематический подход к анализу отчета о доходах и расходах имеет восходя­щую направленность с итогового показателя прибыли вверх по статьям расходов и доходов, чтобы выявить проблемные зоны и сконцентрироваться в конечном итоге на их оздоровлении. Таким образом, первым шагом при использовании этого метода анализа будет сопоставление показателя чистой прибыли в процен­тах от совокупной выручки с заранее выбранным ориентиром. Ориентиром (или стандартом) может служить, как уже отмечалось, прогнозный показатель, анало­гичный показатель за прошлый период или средний показатель по отрасли. Если сравнение оказалось в пользу отчетного показателя, это в принципе должно по­радовать руководство. Правда, это не означает, что порядок функционирования бизнеса не нуждается в совершенствовании. Это все лишь подтверждение того факта, что заведение «следует намеченным курсом».

Если соотношение показателя прибыли с выбранным стандартом неудовле­творительно, следует подняться на одну ступень вверх и проанализировать пока­затель в строке совокупных контролируемых расходов по той же самой методике: выразить данный показатель в виде процента от совокупной выручки и сопоста­вить с ориентиром. Если результат сравнения удовлетворителен, а итоговая при­быль — нет, значит, проблема где-то между этими двумя показателями, в нашем случае — в неконтролируемых расходах, т. е. арендной плате, размере процентных выплат или прочих затратах, связанных с помещением, которое занимает ресто­ран. Иными словами, мы установили, что руководство способно поддерживать на должном уровне контролируемые расходы, однако не в состоянии добиться при­емлемого уровня прибыли. Значит, в данном случае проблема в том, что валовой выручки заведения недостаточно, чтобы обеспечить должный уровень дохода до платы за ресторанную недвижимость, т. е. для покрытия неконтролируемых рас­ходов. Задача руководства — повысить продажи, но при этом не «отпускать» рас­ходы, тем самым обеспечивая достаточный уровень дохода для покрытия посто­янных затрат.

Если руководство находит относительный показатель совокупных контроли­руемых расходов неприемлемым, проблему следует искать выше, в строках, отра­жающих отдельные статьи расходов. Иными словами, поднимаемся еще на один уровень отчета о доходах и расходах.

В принципе систематический метод анализа отчета о доходах и расходах в обобщенном виде заключается в следующем.

Сопоставляются относительные показатели двух соседних уровней с ориен­тирами.

Если показатель более низкого уровня (т. е. тот, что ближе к итоговой сро­ке) приемлем, а тот, что уровнем выше, неудовлетворителен, источник проблем следует искать между этими двумя уровнями.

Если относительный показатель какого-то уровня неприемлем, источник проблем следует искать в показателях на одном из более высоких уровней.

Продолжим анализ и будем исходить из того, что процент совокупных кон­тролируемых расходов нас не удовлетворяет. Как уже отмечалось, это означает, что где-то выше этой строки отчета имеются проблемы. Чтобы вычленить про­блемный участок, обратимся к следующему разделу отчета, к показателю сово­купного дохода. Если процент совокупного дохода относительно совокупной вы­ручки нас устраивает, проблему следует искать между строк совокупного дохода и совокупных контролируемых расходов. Следовательно, нужно проанализировать показатели каждой строки контролируемых расходов, чтобы определить, который из них превышает сметный показатель или тот, что выбран нами за ориентир (возможно, это среднеотраслевой показатель).

Далее анализ проводится по той же схеме, что и описанная выше. Пользуясь таким методом, руководство может на систематической основе выделять про­блемные участки вверенного ему бизнеса.

Джим Лаубе (Jim Laube) — создатель и администратор RestaurantOwner. com, специального сайта, адресованного независимым ресторанам, где обсуждаются проблемы управленческого ресурса бизнеса. Лаубе предлагает рестораторам при анализе отчетности ориентироваться на четыре главных вопроса2.

Сколько денег мы должны зарабатывать? [Все данные в этом разделе взяты из 2005 Restaurant Industry Operations Report by Deloitte & Touche and the National Restaurant Association (Washington, DC, 2005).]

Ключевой показатель — объем продаж на 1 кв. фут площади помещения:

у полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл., средний показатель продаж на 1 кв. фут площади равен 232 долл.;

у полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем се­ти, со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл. средний показатель про­даж на 1 кв. фут площади составляет 252 долл.;

у полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека средний показатель продаж на 1 кв. фут площади равен 308 долл.;

у ресторанов с ограниченным циклом обслуживания (фастфуд) средний показатель продаж на 1 кв. фут площади составляет 286 долл.

Насколько успешно руководство зарабатывает деньги?

Ключевой показатель — доход до платы за ресторанную недвижимость:

доход до платы за ресторанную недвижимость — это валовая прибыль за минусом оплаты труда персонала, прямых операционных расходов, расхо­дов на музыкальную/развлекательную программу, маркетинг, оплату ком­мунальных услуг, текущего ремонта и технического обслуживания и об­щих и административных расходов;

у полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. до­ход до платы за ресторанную недвижимость составляет 16,6% объема про­даж;

у полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем се­ти, со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл. доход до платы за ресто­ранную недвижимость равен 14,9% объема продаж;

у полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека доход до платы за ресторанную недвижимость составляет 19,3% объема продаж;

у ресторанов с ограниченным циклом обслуживания, фастфудов, доход до платы за ресторанную недвижимость составляет 24,6% объема продаж.

Не выходят ли наши расходы по самым главным статьям за пределы допус­тимого?

Ключевой показатель — процент первичных (основных) затрат от объема про­даж:

первичные (основные) затраты складываются из себестоимости реализо­ванной продукции (пищи и напитков) и выплат персоналу (как заработ­ной платы, так и дополнительных выплат);

у полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. пер­вичные затраты составляют 66,4% объема продаж;

у полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл. первичные затраты состав­ляют 68,6% объема продаж;

у полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека первичные затраты составляют 64,2% объема продаж;

у ресторанов с ограниченным циклом обслуживания, фастфудов, первич­ные затраты составляют 61,1% объема продаж.

Не слишком ли высока наша плата за ресторанную недвижимость?

Ключевые показатели — плата за ресторанную недвижимость как процент от

Продаж в пересчете на одно посадочное место и на 1 кв. фут площади. Для полносервисных ресторанов:

плата за ресторанную недвижимость в виде процента от продаж — 7—8%;

плата за ресторанную недвижимость в пересчете на одно посадочное место —

20 долл.;

плата за ресторанную недвижимость в пересчете на 1 кв. фут площади — 250—450 долл.

Для ресторанов быстрого обслуживания:

плата за ресторанную недвижимость в виде процента от продаж — 7—9%;

плата за ресторанную недвижимость в пересчете на 1 кв. фут площади —

25 долл.