ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ТРАДИЦИОННОЙ (ДОРЕФОРМЕННОЙ) СИСТЕМОЙ ПЛАНИРОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ
Состояние объекта и поэтапность его развития. Относительно времени и сроков освоения методов управления через бизнес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров. Для того, чтобы заработала новая система управления бизнесом, требуется создавать благоприятные организационные усилия, при которых эти барьеры последовательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно, иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопротивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сломать сложившийся в переходный экономический период баланс организационной жизнеспособности.
Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен механизм,
Пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, при принятии рассматриваемого стратегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, как, впрочем, и хозяина.
То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэтому основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно. Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу вперед, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Механизм реализации безнес-плана (механизм управления через бизнес-план) должен высвечивать внутреннее состояние объекта и его движение (положение) относительно других объектов, создавая тем самым условия для своевременного регулирования.
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления.
Положительным результатом явилось то, что все ЦФО научились считать собственные деньги. Накопленный опыт ведения собственных лицевых счетов (т. е. бюджетов подразделений, по которым ведется учет прихода и расходования средств и определяется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фактором, облегчающим восприятие системы финансового управления в рамках бюджетирования.
Бизнес-планирование и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды. Другими словами, результаты маркетинговой работы становятся «компасом» производственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного опыта в следующем: не хватало знаний и навыков работы и организационной дисциплины по систематизированному сбору ночной информации, ее структуризации, постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анализа), определению целей, выработке рыночных стратегий. Это предстояло осваивать.
Однако организационная подготовка по некоторым аспектам присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес - планирования начиналось не «с нуля», а стало следующим эта
пом реорганизации ПО «Промггрибор» и входящего в него ОАО «ЗЭиМ»,
|
Бизнес-її лан и рл ванне |
Традиционное. панирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что тех целей, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью.
Приложение 2. Таблица 2 Сравнительный анализ традиционной системы планирования и бизнес - планирования
Традиционная систем» планирования
Цеди
Рост пронаводства товаров и услуг. Улучшение организации внутри предприятия с помощью установлення плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения а
Установления ответе гминск-тиза их выполнение, оценки и контроля за результатами.
Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию.
Его цель — обеспечить выживание и развитие предприятия в условиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию к рынку, использование возможностей и прело гврашение угроз, возникающих вне предприятия.
Акценты
Проблеме
Наилучшего использования ресурсов, в логика действий основывается на рассмотрении предприятия как закрытой системы, слабо пааисящен от изменений по внешней среде.
Для стратегического управления, основанного на концепции предприятия как открытой системы, главное — это выигрыш в рыночной конкуренции.
|
Традиционная систем и планирования |
Бнзнес<плвннрованне |
|
ТехтiiKWf |
|
|
Экстраполяция, продолжение имеющихся тенденции на будущее с учетом корректировок, определяемых техническим прогрессом и изменениями в организации производства. |
Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда проработке план первого гола (готом і с я деталь кы е оперативные планы, программы и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), обязательный к выполнению, а планы иа Периоды носят характер и лают направление на будущее, но до поры до Для могут трехлетние планы капитальных вложений в основные фонды фирмы. |
|
ОрїапіпаЦшуПп&с tpcAwrifl |
|
|
Применение новой техники и технологии, углубленная проработка организационных структур и механизмов, рассмотрение людей в организации как рабочей силы. |
Маркетинг, налаживание систем ииформаиии о внешнем Окружении, о внутренних возможностях и состояния дел на нововведений и Органнтаиионны* изменений. При этом человек рассматривается как главный источник повышения Идей по Разработке, производству и сбыту продукции, которые важны дляуспеха в конкуренции |
|
Оценка ре^у. чыпцяюв- |
|
|
Эффективность оценивается по текущим финансовым показателям, уровню рентабельности^ а также по выходу продукции на единицу затрачиваемых ресурсов или трудоемкости, энерго - н материалоемкости процесса производства. |
Эффективность деятмьностк фирмы оценивается с точки чрення позиции предприятия в конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и Перед конкурентами, приспособляемость к изменениям рынка и т. п. |
|
Сра анениефориатон Общее опигание |
|
|
Не систематизирована работа по исследованию и ан^иэу внешней среды |
По состаяу н содержанию нет строги* нормативов. При Быть включены (исключены), сокращен ы (расширены). Информация постоянно обновляется. Словесное описание: обоснование Бизнеса, маркетинговое исследование рынка продукта, постановка целей и выработка стратегий деятельности в различных предметных областям размеров финансирования, типа организации и распределен ніг функций, основных оргмеропрнитнА и цнісзн логистики, систем планирования н учета, персонала организации. |
|
Мероприятия |
|
|
Нерегламентированный по исполнению мероприятий программ |
Управление мероприятиями (через систему управления проектами, позволяющую оптимизировать использование ресурсов, отслеживать и координировать исполнение проектов, своевременные решения) Программирование действий и распределение ресурсов по и срокам в соответствии с поставленными целями и стратегиями их достижения |
|
Существуют программы мероприятий (например, план организационно - технических мероприятий) |
Вилы программ мероприятий: могут составляться по Определенных продуктовых для определенных, сегментов рынка, для развита* некоторых функций (сбыта, производства) или для обозначенных целей н задач |
|
Е |
Традиционная система планирований
Не ведется отслеживание движения финансовых средств, финансовых результатов в реальном времени', не пройоднтсятекущий финансовый анализ состояния, не просчитываются варианты прогнозов
Сметы, операционные бюджеты; планы по материально-техническому обеспечению и потребности в ресурсах, численности, капитале в ложенилм, производству, труду,
Заработной плате, экономическим локаїателя^пффекгнзности, нормы расхода, расчеты пи размерам фондов, счеты балансы
Времени, сводная таблица основных. показателей н другие составляющие пакета обязательных фирм голового плана
Финансы
Подсистема бюджетирования или финансового управления (технология планирования, учета н контроля за дены амн и финансовыми результатами). За исполнение финансовых
Планов
(исполнение бюджетов может быть водлож^ио на функциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего ад конкретную функцию). Планы до кодов, расходов по олреддондочу перечню системы бюджетов я сопоставимых
Форматах с возможностью работы по ним в реальном времени с отражением результатов деятельности (кассовое ведение бюджетов). Планы могут быть исполнены в
К вариантах. контура
Управления: регламенты составления, ведения учета и проведения контроля и корректировок прогнозных
Отработанные служб и руководства, подразделений меисду собой при подготовке плановых документов, учете результатов, коррекции планов
