Сказка о желтоватой коробке и большой красноватой кнопке
Введение в тему
За последние 10 лет по долгу службы мне приходилось неоднократно следить рождение и развитие производственных компаний.
Начинается все так: один либо несколько предприимчивых экспертов в гараже или маленьком цехе начинают свое дело. Работают сами с привлечением друзей и родственников, время от времени с маленьким штатом наёмных работников. Осваивается разработка, возникают клиенты, работа идет отлично. Клиент продукции отлично известен и часто делается то, что уже продано. Верно понятно под какой заказ затариваются материалы, просто отследить складские остатки материалов и готовой продукции, без особенного труда можно прикинуть сколько заработано средств.
Проходит какое-то время, возрастает количество клиентов, размеренно возникают заказы приносящие доход, из гаража создание перемещается в просторный цех, возрастает число наемных работников, предприятие обзаводиться кабинетом, автотранспортом, оборудованием, на лицо все признаки благоденствия. Но этот период в жизни предприятия является очень критическим. Сумеет ли интенсивно возрастающая компания перестроиться на новые обороты и сделать свои актуальные процессы, ведь принципы «гаража» уже не работают?
Обычно, на этой стадии развития предприятия если и есть учет, то он в главном состоит из разрозненных управленческих операций, а бухгалтерия обеспечивает только защиту предприятия от контролирующих органов. В чем сложность таковой ситуации? Выделю, на мой взор, три более существенных. Во-1-х, у управленцев не всегда есть осознание, как выстроить учет, который бы отвечал на обыкновенные вопросы: что имеем, сколько заработали, куда издержали, сколько осталось. Во-2-х, не всегда понятно «кто главный» - ведь в отличии от бухгалтерии, где все решает главный бухгалтер, в управленческом учете рассредотачивание ответственности далековато не так разумеется. В-3-х, отсутствует доступный и понятный инструмент (к примеру, компьютерная программка) для ведения такового учета.
Часто по ряду обстоятельств, таких как отсутствие собственного IT-отдела либо достаточной его квалификации, недоверие к своим работникам, сжатые сроки и т.п. без помощи других эти трудности собственники преодолеть не могут. В таком случае нужна помощь людей, которые знают какие шаги необходимо сделать поначалу для заслуги осязаемого результата в малые сроки и что необходимо делать далее, развивая и усиливая приобретенный итог. Не считая того, не в последнюю очередь мешает очевидная нехватка средств. Сейчас же и эта неувязка имеет решение благодаря программке поддержки малого бизнеса от ЕБРР.
К огорчению процент компаний, у каких не выходит преодолеть барьер перехода «гараж» - «большой цех» довольно высок. И здесь не всегда дело в возможностях управляющих либо неведении, что необходимо делать. Часто это отсутствие доступного и понятного инструмента управления. Инструмента, который бы позволял выстроить связь всех участков работы предприятия, от складского учета и взаиморасчетов с покупателями до расчета себестоимости.
Обрисую главные трудности, которые появляются на этой стадии развития предприятия.
Склад
Складской учет, который ранее просто велся в голове, начинает давать сбои. Сколько и каких материалов осталось на складе, вопрос очень обычный. Но почему то затариваются материалы, которых на складе и настолько не мало, про их просто запамятовали либо они чем то завалены в далеком углу, при всем этом материалы, которые вправду нужны, не затариваются в подходящем количестве. Либо так: на дату закупки материалы были в наличии на складе, но их не задумываясь пустили в работу для другого заказа либо клиента. Животрепещущей становиться вещественная ответственность, взяли эталоны, чтоб показать клиенту и не возвратили вспять. А то и просто некие вещи передвигаются к работникам домой. Как следствие нужно дополнительно растрачивать время и средства на закупку материалов. В особенности это приметно, если материалы дорогостоящие и поставщик территориально удален. Учет готовой продукции, в случае выпуска даже маленький части продукции либо полуфабрикатов на склад, подвержен тем же факторам. Как указывает практика, неконтролируемый складской припас может составлять от 50 до 100% месячного оборота предприятия.
Средства
Учет денег также видоизменяется с ростом предприятия. В период работы в гараже было все ясно и понятно, есть три клиента, любой из которых отдал определенную сумму предоплаты, на их куплены материалы, остальное - прибыль с определенного заказа в виде живых средств. Сейчас все малость по другому, вопрос «куда же деваются средства?» звучит все почаще, но не имеет ответа, хотя предприятие берет предоплату, ничего попусту не растрачивает и пробует просчитывать свои деяния.
Одной из обстоятельств таковой ситуации является рост дебиторской задолженности. Сам по для себя таковой рост не есть нехорошим показателем, хоть какой быстрорастущий бизнес сталкивается с повышением дебиторской задолженности, ведь отсрочка платежа - таковой же действенный метод роста продаж, как и скидка. Сложность заключается исключительно в том, чтоб найти, какой размер таковой задолженности может для себя позволить предприятие. При отсутствии подабающего внимания просроченная дебиторская задолженность может составлять до 40% от общей задолженности, при всем этом скорость оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности может отличаться в 1,5–2 раза. А это безизбежно приведет к приобретенной нехватке обратных средств и неоправданной необходимости брать кредиты и платить высочайшие проценты за их внедрение. При низкой рентабельности бизнеса это может привести к невозможности погасить эти кредиты.
Издержки, издержки, себестоимость
Более сложные в техническом плане и менее приметные для собственника трудности - это учет издержек, определение себестоимости готовой продукции и ценообразование. Работая на малых оборотах, просто было просчитать себестоимость продукции и по этим расчетам сформировывать стоимость конечному потребителю. С ростом предприятия растут и объемы продаж, нередко появляется ситуация, когда нужно с высочайшей точностью лавировать продажной ценой меж покупателем и соперниками - учет издержек и расчет себестоимости в таковой ситуации становится актуально необходимыми вопросами. И здесь бы отлично задуматься, а не продаем ли мы свою продукцию ниже ее себестоимости, работая в минус? Не считая того, у предприятия возникает огромное количество различных расходов кроме закупки материалов - аренда кабинета, аренда цеха, расходы на автотранспорт и связь, командировки, заработная плата бухгалтера, секретаря и т.д.
На практике, расчет себестоимости на большинстве компаний в наилучшем случае находится в виде учета прямых вещественных издержек. Учет иных издержек или носит несистемный нрав, или отсутствует стопроцентно.
Не стоит исключать из внимания и «непроизводственные издержки». Один из нередко встречаемых вариантов таких издержек - завышение производственниками объемов списания сырья, материалов и энергоэлементов сверх технологических норм. Это приводит к образованию неучтенного сырья, которое может прямо реализовываться на сторону либо из него на выходе может создаваться неучтенная продукция. Во всех случаях издержки ложатся на предприятие, а выгоду получают отдельные работники. Замечу, что довольно просто осуществимое уменьшение издержек на 3-5% по главным статьям расходов приводит к повышению прибыли на 20-25%.
Все вышеперечисленные трудности довольно просто решаются с применением организационных рычагов и наличии прозрачной учетной системы. Прозрачной, очевидно для собственников, а не проверяющих органов.
Рассматривая вопрос выбора программного продукта для решения обрисованных выше задач, сталкиваешься с тем, что рынок учетных программ заполнен огромным количеством различных предложений и сделать выбор вправду довольно тяжело.
Большая часть из их заточена под бухгалтерский и налоговый учет. Уделять внимание этим видам учетам нужно, но они прямо не связаны с управленческим учетом предприятия. Некие программки учета громоздки и тяжело внедряемы, другие не имеют размеренной поддержки, качество которой находится в зависимости от определенного разработчика. А некие просто не удовлетворяют потребностям предприятия. Потому на практике нередко приходится следить, как предприятия пробуют приспособить под свои нужды «заплаточные» решения, которые им продали из-за неполного осознания их потребностей, или из-за отсутствия на прилавке нужного продукта, руководствуясь только принципом «главное продать». В любом случае итог обычно схож, программное обеспечение не позволяет выстроить единую управляемую систему.
На мой взор, на сегодня для решения намеченной цели более подходит «1С: Управление производственным предприятием» (УПП). Возможно те, кто знаком с продуктами 1С, сделают возражение, естественно УПП это отлично, но это длительно и недешево. До какого-то момента вправду так и было. Но за последние пару лет картина очень поменялась.
Во-1-х, «маленькие» производители очень выросли, об этом я писал выше и у их полностью стали проявляться все «болезни», характерные огромным производственным компаниям. Означает и методы «лечения» необходимо использовать надлежащие. Во-2-х, накопился опыт использования УПП, стало понятно, на чем сначала необходимо сконцентрировать усилия и как заавтоматизировать управленческий учет стремительно и относительно дешево.
За счет чего выходит стремительно? Во-1-х, начинать можно с хоть какого денька, а не ожидать начала месяца либо квартала, как при автоматизации бухгалтерского учета. Во-2-х, старт без задействования бухгалтерского учета дает возможность растрачивать время лишь на автоматизацию вправду принципиальных для бизнеса участков, а не распыляться на споры о бухгалтерских проводках и формах налоговых затратных и реестров. Такую роскошь далековато не всегда может позволить для себя огромное предприятие, а для «маленьких» - это норма, а исходя из убеждений трудозатрат команды консультантов - значимая экономия.
Основная сложность – люди. Что такое управленческий учет на маленьком предприятии? Это, обычно, электрическая таблица, которую в свое время собственник выстроил себе сам, а позднее поручил ее заполнять кому-то из подчиненных. В некий момент эта таблица уже никого не устраивает, но к ней все привикли и она, что именуется, «вросла в сознание». Поменять имеющееся положение дел необходимо также «сверху», показав собственнику, как можно делать по-другому. Пожалуй это и есть самое сложное.
С помощью УПП можно в буквальном смысле выстроить на предприятии четкую учетную схему за счет связи данных в системе. Выражается это в самоконтроле подразделений и контроле одних подразделений другими по всей цепочке деятельности предприятия, от склада материалов до реализации готовой продукции. К примеру, если мы перемещаем материалы с 1-го склада на другой, то они сразу уйдут с 1-го склада и появятся на другом. Материалы не могут поменять количество по дороге либо совсем потеряться, оба кладовщика становятся контролерами друг дружку.
Как следствие, также исчезает «шаманство» с учетными данными, при котором числа берутся из непонятных табличек либо разрозненных баз данных. В УПП все данные прозрачны, из хоть какого отчета можно отследить первичный документ создавший движение в несколько кликов мишки. При всем этом от юзеров, работающих с программкой, не требуется познания бухгалтерского учета, весь контроль происходит на уровне интуитивно понятных отчетов «нам должны, мы должны», «ушло со склада, пришло на склад».
Мне запомнился показательный случай на одном из внедрений - начальник производства, проходивший обучение работе в УПП, произнес фразу: «В этой программке управление сходу будет созидать перерасход материалов по нашему цеху, пора увольняться…».
Плюс ко всему, в УПП заложены огромные способности предстоящего развития, подсистемы: CRM (система управления отношениями с клиентом), планирования производства, закупок, продаж, бюджетирования – просто вводятся в работу на любом актуальном шаге предприятия.
Мне нередко задают вопрос, за какой отрезок времени можно ввести УПП на маленьком (до 20 рабочих мест) предприятии, получив полностью ощутимый итог и во сколько может обойтись такое внедрение?
Период внедрения по технологии «быстрого старта» рассчитан на 2-3 месяца, сюда заходит обучение юзеров и пуск системы в более приоритетных для заказчика участках: оперативное создание, управление припасами, управление продажами и закупками, управление валютными средствами.
Общая цена, беря во внимание приобретение самого программного продукта 1С8 УПП, обучение служащих для работы в программке и работу 2-3 профессионалов проектной команды в процессе внедрения на предприятии лежит в границах 150-200 тыс.грн. Для кого-либо эта сумма полностью применима, кому то это может быть довольно недешево. В любом случае, оживленно наращивающее обороты предприятие всегда может отыскать более «полезное» применение этим деньгам.
По вопросу цены замечу, легко подсчитать что внедрение УПП позволяет убрать разрывы в учете припасов, готовой продукции, учете издержек, дебиторской задолженности и возвратить в оборот предприятия сумму средств равную, а то и на несколько порядков выше цены самого внедрения.
Не считая этого на сегодня для понижения цены внедрения практически на одну вторую есть увлекательное и довольно обычное решение. Может быть в это тяжело поверить, но Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) вправду предоставляет компаниям гранты, составляющие от 25% до 75% незапятанной цены программного обеспечения и проекта его внедрения.
Что необходимо делать
После того, как собственники приняли решение внести организационные конфигурации в систему управленческого учета, нужно выполнить как минимум два шага. 1-ый шаг, организовать ввод первичных данных для учета вещественных и денег при помощи УПП 1С8. 2-ой шаг, на основании приобретенных первичных данных найти список денежных характеристик и механизм контроля деятельности предприятия, о втором шаге и речь пойдет далее.
Собственники бизнеса по мере роста предприятия и встающих перед ними задач разрабатывают понятную себе форму денежной отчетности, при помощи которой осуществляется контроль и управление предприятием. Более нередко применяемый на практике и кажущийся полностью естественным метод определения денежного результата смотрится так: Приход всех средств за период – Расход всех средств за период = (+) Прибыль либо (-) Убыток. Добавим к этому отчету входящий остаток и выведем остаток на конец, получим универсальный отчет, объединяющий внутри себя движение средств и денежный итог. Но показатель, который выдает этот отчет (в теории этот показатель именуется «чистым валютным потоком»), гласит только о положительном балансе движения средств за период, и никак не связан с определением прибыльности.
Смотря в этот отчет можно смело продавать продукцию ниже себестоимости, для этого будет довольно получать авансы за продукцию от покупателей, еще более убежденности дадут отсрочки платежей, получаемые от поставщиков материалов. По мере скопления убытков, сумм предоплаты, приобретенной от покупателей, хватит только на погашение текущих задолженностей, а на сами материалы средств уже не будет. Тогда довольно взять кредит и снова следить в отчете хороший результат и продолжать продавать продукцию в убыток. После того как и эти средства будут съедены, предстоящая судьба предприятия будет зависеть от того, сколько раз еще предприятие сумеет взять кредит и когда один из кредиторов решить получить свои средства вспять.
Более прагматичные руководители вовремя понимают недочеты такового метода и в учете возникают контроль дебиторской и кредиторской задолженности, расчет себестоимости и даже облегченный вариант баланса предприятия, оценивающий рост цены бизнеса. Если так, то осталось сделать последующий шаг, необходимо собрать эти разрозненные характеристики в единую финансовую систему.
Список более нередко задаваемых вопросов, ответ на которые собственник желает получать от управленческого учета:
финансовое состояние на начало периода;
сколько заработано средств за период;
откуда получены средства и куда они потрачены;
как поменялось состояние предприятия на конец периода.
Существует три главных отчета, которые позволяют получать ответы на эти вопросы и держать руку на пульсе предприятия.
Отчет о движении денег (откуда получены и куда потрачены средства) предназначен для того, чтоб оперативно держать под контролем наличие обратных денег и рассчитывается по формуле:
Приход всех средств – Расход всех средств = Незапятнанный валютный поток.
Фактически говоря, отыскать управляющего, который не интересуется наличием остатка денег на расчетном счету либо в кассе, наверняка тяжело. Разница может быть только в оперативности, частоте и форме получения таковой инфы управлением. Отсутствие обратных средств приводит к замедлению либо полной остановке деятельности, это бесспорный факт.
Отчет о Доходах и Расходах (сколько средств заработано).
В отчете отражается отпускная стоимость продукции и структура себестоимости этой же реализованной продукции, но не отражаются приобретенные средства за поставленную продукцию и понесенные расходы на ее изготовка. Доходы определяются по фактической отгрузке продукции, не по оплате. Расходы определяются по фактическому списанию материалов и поступлению услуг, а не по оплате за их. Этот подход можно выразить в формуле:
Прибыль = Доход (сумма отгрузки) – Расходы (полная себестоимость продукции).
Как вариант для «продвинутых»:
Прибыль = Маржинальный доход (доход - производственная себестоимость) – Косвенные издержки.
Полное отсутствие на предприятии хотя бы в наименьшем виде такового расчета чревато для бизнеса так поздним пониманием кризисного положения, что сделать что-либо для исправления ситуации уже нельзя, и бизнес прекращает свое существование.
Управленческий баланс. Конкретно этот отчет отвечает на вопрос, каково было финансовое состояние бизнеса на начало периода и как оно поменялось на конец. Баланс состоит из 2-ух главных разделов, актива (что имеем) и пассива (откуда взялось то, что имеем), которые должны быть равны меж собой.
Более редкий отчет на практике, в наилучшем случае находится его облегченный вариант, заключающийся в подсчете активов предприятия. Сложность получения баланса без наличия специализированных учетных систем перечеркивает все положительные выгоды от его использования.
Для того, чтоб обеспечить работоспособность предприятия, полностью довольно уметь оперировать 2-мя первыми отчетами, отчетом о движении денег и отчетом о доходах и расхода, а составлением баланса не усложнять для себя жизнь.
Сейчас о том, как таковой учет можно организовать при помощи УПП с наименьшими усилиями.
Если удалось запустить оперативный управленческий учет, а это 1-ый шаг, означает уже большая часть дела изготовлена. В наличии есть данные, с которыми можно далее работать.
Используя имеющиеся в УПП отчеты и методом легкой опции подсистемы «Бюджетирования» можно стопроцентно перекрыть весь список инструментов для управления валютными средствами предприятия, оценки денежного состояния бизнеса и контроля за его переменами. Результатом этого процесса должно быть не богатство денежных характеристик как самоцель, а умение созидать за показателями общую картину собственного бизнеса.
