Веб-дизайн

Распределение ролей в команде и процесс разработки

Вопросы стратегии касаются каждого, кто вовлечен в раз­работку опыта взаимодействия. Но несмотря на этот факт (или, возможно, как раз по этой причине) за формулиров­ку стратегических целей зачастую не отвечает никто. Ино­гда специально для решения этих вопросов на проекты своих клиентов консалтинговые фирмы приглашают стра­тегов. Однако поскольку такая специфическая услуга сто­ит дорого, а стратеги ни за один элемент сайта непосредст­венно не отвечают, строчка «консультации по стратегии» вычеркивается из бюджета проекта в первую очередь.

Обычно стратеги беседуют с большим количеством сотруд­ников фирмы, чтобы получить всесторонний взгляд на цели сайта и потребности пользователей. Заинтересованные сто­роны - это сотрудники, участвующие в принятии ключевых решений и отвечающие за работу тех структур организа­ции, на которые повлияет стратегия сайта. Например, если сайт разрабатывается, чтобы предоставить клиентам техни­ческую поддержку, среди заинтересованных сторон долж­ны быть представители отдела маркетинга, отдела по работе с клиентами и менеджеры продуктов. Многое зависит от формальной процедуры принятия решений, действующей в организации (и от неформальных отношений внутри нее).

Одна группа сотрудников при формулировании стратегии часто оказывается не у дел. Речь идет о рядовых членах - людях, ответственных за повседневную работу компании. А именно они, а не их менеджеры, обычно имеют более точ­ное представление о том, что годится, а что нет. Они могут внести в формулировку стратегии гораздо больший вклад, чем руководство, особенно в том, что касается потребно­стей пользователей. Никто не знает проблемы клиентов лучше тех, кто ежедневно общается с ними. Просто удиви­тельно, как редко отзывы клиентов доходят до коллекти­ва, разрабатывающего продукт и нуждающегося в этих от­зывах.

Цели сайта и потребности пользователей часто определя­ются в формальном документе под названием «Стратегия сайта» или «Общее представление о сайте». Иногда по­требности пользователей документируются в отдельном отчете об исследовании пользовательской аудитории (хотя имеются определенные преимущества в том, чтобы вся ин­формация находилась в одном месте). Этот документ - не просто список целей; в нем анализируется взаимосвязь между различными целями и их место в контексте дея­тельности организации. Цели и их анализ часто подкреп­ляются буквальными цитатами из бесед с заинтересован­ными сторонами, рядовыми сотрудниками и пользовате­лями. Эти цитаты наглядно иллюстрируют вопросы стра­тегии проекта.

Когда речь идет о документировании стратегии, «больше» не всегда означает «лучше». Нет необходимости включать в документ все собранные данные и все цитаты, подтвер­ждающие вашу точку зрения. Старайтесь написать лако­ничный и конкретный документ. Помните, что многие из тех, кто будет его читать, просто не имеют времени и жела­ния продираться через сотни страниц сопроводительных материалов. Гораздо важнее донести до них суть страте­гии, нежели произвести впечатление объемом и многосло­вием. Эффективный документ по стратегии не просто явля­ется руководством для команды, вовлеченной в проектиро­вание опыта взаимодействия, - он позволяет заручиться поддержкой других структур организации.

Самое худшее, что вы можете сделать с документом о стра­тегии сайта, - ограничить доступ к нему членов команды. Этот документ создавался не для того, чтобы отправиться в архив, и отнюдь не только для горстки руководителей верхнего звена. Если вы хотите окупить усилия, затрачен­ные на его создание, следует активно использовать его на протяжении всей работы над проектом. Все участники - дизайнеры, программисты, специалисты по информаци­онной архитектуре, менеджеры проекта - нуждаются в до­кументе о стратегии сайта, чтобы принимать обоснован-

Что читать дальше

Ные решения в своей работе. Такие документы часто содер­жат конфиденциальную информацию, но прятать их от команды, ответственной за реализацию стратегии, значит ограничить ее способность справиться с задачей.

Определение стратегии должно произойти в начале процес­са разработки опыта взаимодействия, но это не означает, что стратегия должна быть высечена в камне, прежде чем работа над проектом продолжится. Хотя погоня за движу­щейся целью может привести к огромной трате времени и ресурсов (не говоря о внутреннем недовольстве в коллек­тиве), стратегия может и должна развиваться и уточнять­ся. При систематическом пересмотре она послужит посто­янным источником вдохновения на протяжении всей раз­работки.