Веб-дизайн

Ранжирование требований

Собирать идеи относительно требований к продукту не так уж трудно. Почти у любого, кто сталкивается с продук­том, будь то сотрудники организации или внешние люди, есть хотя бы одно пожелание о том, какую возможность следует в него добавить. Сложность в том, чтобы опреде­лить, какие возможности действительно должны быть включены в набор возможностей проекта.

На практике довольно редко удается найти взаимноодно­значное соответствие между стратегическими целями и тре­бованиями к продукту. Иногда одно требование связано с несколькими целями, а иногда одна цель ассоциируется с несколькими различными требованиями.

Поскольку набор возможностей определяется на основе стратегии, нам придется оценить возможные требования с точки зрения их соответствия стратегическим целям (целям сайта и потребностям пользователей). В дополне­ние к этим соображениям при определении набора воз­можностей появляется еще одно: насколько трудоемким будет процесс реализации этих требований?

Некоторые возможности нельзя реализовать по технологи­ческим причинам. Например, нет способа передавать по Сети запах продуктов, как бы сильно ни хотели этого поль­зователи. Другие возможности (особенно если речь идет о контенте) не реализуемы, потому что потребуют больше ресурсов, людских или денежных, нежели мы имеем в сво­ем распоряжении. В некоторых случаях это вопрос време­ни: на реализацию возможности уйдет три месяца, а мы должны открыть сайт через два.

Иногда стратегическая цель определяет несколько требований (слева).

В других случаях одно требование может служить разным стратегическим целям (справа).

В случае ограничений по времени вы можете отложить реализацию возможности до следующей версии или до очередного этапа проекта. Если же ограничения связаны с недостатком ресурсов, то технологические или организа­ционные изменения иногда (но, что важно, не всегда) мо­гут сделать ресурсы менее дефицитными и позволят вам реализовать требуемую функцию. (Однако совершенно не­возможные вещи останутся невозможными, увы.)

Возможности системы существуют не в вакууме. Даже эле­менты контента на веб-сайте обычно предполагают нали-

Чие функций, поддерживающих пользователя и информи­рующих его о том, как обращаться с полученным содержи­мым. Это неизбежно приводит к конфликтам возможно­стей. Чтобы создать внутренне согласованный, целостный продукт, потребуются компромиссы. Например, некото­рые пользователи захотят, чтобы процесс размещения за­каза состоял из одного шага, но морально устаревшие базы данных, с которыми сайту приходится иметь дело, не в со­стоянии принять всю информацию сразу. Следует ли оста­вить многошаговый процесс или все-таки переработать ба­зу данных? Ответ зависит от ваших стратегических целей.

Внимательно отслеживайте предлагаемые возможности, которые свидетельствуют о стратегических изменениях, не очевидных на стадии создания документа «Общее пред­ставление о сайте». Любое предложение, не согласующее­ся со стратегией проекта, по определению выходит за гра­ницы набора возможностей. Однако если предложение укладывается в вышеизложенные ограничения и при этом кажется неплохой идеей, пусть даже и не попадающей в область возможностей, вы можете пересмотреть какие-то стратегические цели. При этом возврат к рассмотрению стратегии означает, что вы, скорее всего, слишком рано перешли к формулированию требований.

Если ваш документ «Стратегия сайта» или «Общее пред­ставление о сайте» задает четкую приоритетность ваших стратегических целей, эти приоритеты должны стать ре­шающими факторами при определении относительных приоритетов предлагаемых возможностей. Впрочем, ино­гда сравнительная важность двух стратегических целей не очень ясна. В таких случаях решение о том, попадут ли со­ответствующие особенности системы в набор возможно­стей, слишком часто в конечном итоге определяется кор­поративной политикой.

При обсуждении стратегии заинтересованные стороны обычно начинают разговор с идей, касающихся возможно­стей системы, а потом вынужденно возвращаются на более глубокий уровень стратегических факторов. Поскольку эти люди часто с трудом отделяют функциональность от стратегии, некоторые возможности оказываются «фавори­тами» при формулировке требований к продукту. В ре­зультате сбор требований превращается в своего рода тор­говлю между заинтересованными сторонами.

Управлять такими переговорами бывает очень трудно. Лучшим способом разрешения конфликта заинтересован­ных сторон является апелляция к заданной на предыду­щих этапах стратегии. Сосредоточьте внимание на страте­гических целях, а не на предлагаемых способах их дости­жения. Если вы сумеете убедить менеджера, «зацикливше­гося» на какой-то возможности, что стратегическая цель, которой эта функция соответствует, может быть достигну­та другими средствами, он перестанет считать, что интере­сами его группы пренебрегли. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Для разрешения конфликта важно демонст­рировать заботу о потребностях заинтересованных сторон. Кто сказал, что «технарям» не требуется умение работать с людьми?