Удовлетворение потребителей

Разработка и осуществление плана маркетинга

Малколм Мак-Дональд

1. Методы принятия стратегических решений

2. Важность маркетингового планирования

3. Что представляет собой маркетинговое планирование

4. Маркетинговые стратегии

5. Процесс маркетингового планирования

6. Планирование ключевых заказов

7. Системы маркетингового планирования

Обзор

Общая цель маркетингового планирования и его главный ориентир — это иденти­фикация и создание подходящего конкурентного преимущества.

Планирование — это логический результат серии мероприятий, ведущих к ус­тановлению маркетинговых целей и задач, формированию стратегий и определе­нию тактик их реализации вместе с сопутствующими финансовыми затратами.

Планирование необходимо для обеспечения способности организации достичь поставленных целей и преодолеть сложности, которые вызваны воздействием многих внешних и внутренних факторов. Процесс маркетингового планирования имеет два результата:

1. Стратегический план маркетинга, который охватывает период от трех до пяти лет.

2. Тактический план маркетинга, который представляет собой подробную схе­му и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установленных на первый год в стратегическом плане маркетинга.

Стратегический план маркетинга — это модель положения, которое займет на рынке бизнес-единица по отношению к своим конкурентам; содержит определе­ние рыночных нужд, целей, которых нужно достичь, стратегий для достижения данных целей и ресурсов, требующихся для получения желаемых результатов.

Процесс маркетингового планирования начинается с определения финансо­вых задач, переходит к стадии аудита маркетинга, а затем к установлению марке­тинговых целей и задач, проектированию стратегии на два-три года. На данной стадии в работу включаются специалисты по финансам, чтобы убедиться в спо­собности организации оплачивать расходы. Работа над стратегическим маркетин­говым планом завершается, и начинается подготовка тактического маркетингово - го плана. В начале каждого финансового года организация оценивает исполнение предыдущего и осуществляет подготовку нового тактического плана маркетинга, и так повторяется вновь и вновь. Таким образом, можно видеть, что данная проце­дура непрерывна.

Степень формализации процесса зависит от размера и сложности организации, но данный процесс применяется везде вне зависимости от обстоятельств.

1. Методы принятия стратегических решений

Стратегические решения касаются следующего:

♦ Долгосрочное руководство организацией как противовес ежедневным про­блемам управления.

♦ Определение масштаба деятельности организации.

♦ Выбор реакций организации на изменения среды, в которой она работает, чтобы оптимизировать возможности и свести до минимума угрозы.

♦ Выбор реакций организации в соответствии с ее ресурсными возможностя­ми, будь то финансовый, кадровый, технологический или образовательный потенциал.

Стратегическое управление, как правило, связано с неопределенными будущи­ми и новыми видами деятельности. В результате оно зачастую является предвест­ником перемен. Организации строят свои деловые стратегии посредством ряда различных способов. Существует шесть общепринятых моделей для формирова­ния стратегий (Bailey andJohnson, 1994).

1. Модель планирования. Здесь стратегические решения достигаются посред­ством использования последовательного запланированного поиска опти­мальных решений определенных проблем. Этот процесс высокорационален и опирается на конкретные данные.

2. Интерпретирующая модель. Здесь организация рассматривается как сово­купность ассоциаций, разделяющая схожие ценности, надежды и восприя­тия. Эти характеристики позволяют интерпретировать организацию и среду, в которой она работает. Информация, которая не соответствует доминирую­щей системе, как правило, игнорируется или опускается. Стратегия, таким образом, становится планом с неопределенными целями и задачами, но обладающим превалирующими в организации ценностями, позициями и идеями.

3. Политическая модель. Здесь стратегия выражается не прямо, а формирует­ся посредством компромиссов, конфликтов и соглашений, стремясь соот­ветствовать интересам участников. Так как стратегия является результатом переговоров, сделок и подтверждений, то те, кто обладает большей властью, имеют большее влияние.

4. Логическая модель. Здесь стратегия появляется из «стратегических подсис­тем», каждая из которых связана с различными видами стратегических проблем. Стратегические цели базируются на осознании нужд, а не на вы­сокоструктурированной модели планирования. Зачастую по причине не­достатка необходимой информации данные цели могут быть смутными, обобщенными и неконкретными по своей сущности, пока не начнут разво­рачиваться события и не станет известна информация.

5. Экологическая модель. В данной области окружающая среда влияет на орга­низацию таким образом, что фактически предписывает стратегии и не ос­тавляет возможности свободного выбора. В данной модели организация, которая адаптируется наиболее успешно к окружающей среде, выживет по­средством метода, описанного теорией естественного отбора Чарльза Дар­вина.

6. Воображаемая модель лидера. Стратегия появляется как результат прони­цательности лидера, его целеустремленности и репутации, сформулирован­ный для окружающих.

Вряд ли организация будет использовать чистую версию любой из выше пере­численных моделей. По всей вероятности, ее стратегическая модель принятия ре­шений будет гибридом нескольких из них. Однако возможно, что одна или две из них будут превалировать и поэтому придадут стратегии принятия решений спе­цифичный «вкус».

Поскольку эти разнообразные модели помогают объяснить различные нюансы стратегии принятия решений, на первый взгляд они, кажется, имеют мало общего. Более пристальное изучение показывает, что это не так. Все из них рассматривают организацию и среду как неразделимые понятия, даже с той позиции, когда ба­ланс сильно варьируется от модели к модели. Например, в экологической модели среда имеет преувеличенное влияние, в то время как в логической модели органи­зация, по всей видимости, стоит в центре обсуждения.

Еще одной общей чертой является то, что стратегия воспринимается как необ­ходимая составляющая реакции организации на перемены в окружающей среде.

Поскольку ученые, кажется, не могут прийти к соглашению по поводу единого, лучшего подхода, руководители компании вынуждены сами заниматься стратеги­ческим планированием, прилагая все усилия, используя комбинацию опыта, ин­туиции и надежды. Соблюдение установленных норм данного процесса зависит от степени сложности товара/рынка, размера организации, а также степени тур­булентности окружающей среды. Другими словами, степень формализации будет отчасти зависеть от доминантной модели принятия решений в организации.

Стратегическое маркетинговое планирование, очевидно, не может обсуждать­ся отдельно от вышеперечисленных моделей стратегического планирования и, скорее всего, тот способ, с помощью которого осуществляется маркетинговое пла­нирование организации, будет представлять собой миниатюрную копию распро­страненного метода общего процесса.