Тренинг и консалтинг

ТРЕНИНГИ ПО РАЗВИТИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И ЛИДЕРСТВА

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

Развитие менеджмента Основы лидерства

Навыки менеджмента Мотивация сотрудников

Управление временем Стили руководства. Основы делегирования

Стратегическое планирование Руководство малыми группами

Принятие управленческих решений Ведение переговоров

Управление результативностью Управление конфликтами

Управление проектами Управление изменениями

Опыт показывает, что наибольший эффект дают не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпо­ративного тренинга. В российских условиях обращение к "учебному режиму" нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

Тренинговый курс "Финансовые основы деятельности компании: стратегичес­кое планирование"[5]. Тренеры-консультанты ввели представление о стержне­вой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизне­са модели М. Портера они представили участникам — совету директоров ком­пьютерной компании — картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемон­стрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратеги­ческих ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес - стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали веду­щие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изло­жением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — ус­ловной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полу­ченные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материа­лом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленчес­ких решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обуче­нии, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Та­кой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует из­менения в деятельности компании, носит инновационный характер.

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга ру­ководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению пе­ременами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тре­нинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организа­ции, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, со­противлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоратив­ной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впослед­ствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как приня­тие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе пере­мен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них ока­зался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менед­жеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подго­товка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стиму­лирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в услови­ях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки пе­редачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельно­сти. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддер­жку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.