Тренинг и консалтинг

ИМИДЖ КАК ЗОНА БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Из PR-инструментария корпоративной культуры

Грандиозные вещи делаются грандиозными средствами. Одна природа делает великое даром.

А. И. Герцен. "Былое и думы"

Только ленивый в наше время не "поработал как следует над имиджем". Только очень дремучий не закатил хоть разок крутую PR ("паблик релейшнз") кампа­нию. И уж кто только ни формировал, исправлял, направлял, использовал кор­поративную культуру!

О чем это говорит? Ну, во-первых, понятное дело, о том, что все это — модные игрушки. Во-вторых, о том, что если удастся осуществить классическую опера­цию "мухи отдельно — пироги отдельно", то можно отшелушить рациональное зерно от плевел, то есть сделать из игрушек вполне полезные долгоиграющие инструменты. И наконец, в-третьих, о том, что сколько создателей, столько и мнений о предмете созидания.

Так что прежде чем мы предложим свой вариант работы с имиджем, PR и кор­поративной культурой, придется по возможности определить, что же мы имеем в виду, или хотя бы порассуждать на тему.

Мы будем исходить из того, что все три феномена связаны между собой слож­ными пересечениями и взаимозависимостями.

Мы рассматриваем имидж как индивидуальное особенное лицо компании, обра­щенное как вовне (чем обычно и ограничиваются, говоря об имидже^, так и внутрь компании. По аналогии: приходя на вечеринку и потратив перед этим некоторое время на "боевую раскраску" для произведения определенного впе­чатления, женщина не только показывает свое лицо, но и несет внутренний образ себя. Этот образ может соответствовать или не соответствовать реакции

Окружающих. Несовпадение производимого и задуманного эффекта говорит о неадекватности внешнего облика внутреннему и срочно требует зеркала для проведения необходимой коррекции. Коррекция тоже может быть внутренней или внешней: либо надо провести ремонтные работы макияжа, либо смириться с тем, что сегодня за женщину-вамп сойти не удастся, так что придется косить под "невинную Цецилию".

Загадочно-иностранный PR, или непроизносимый "паблик релейшнз", или ка­кие-то, может быть, не совсем приличные "связи с общественностью" — что это? Скрытая реклама? Грандиозные дорогостоящие шоу? Или простая пресс - конференция, во время которой вечно голодным журналистам раздаются пресс-релизы (что-то вроде профессиональной шпаргалки), чтобы они спокой­но могли сосоредоточиться на "скромном фуршете"? Причем пресс-релиз, как правило, доходчиво описывает повод, по которому данную компанию надо бы упомянуть в средствах массовой информации. Крутым PR-мэном может счи­таться тот, чьи пресс-релизы особенно убедительны, а связи в журналистско - редакторском мире особенно обширны.

Мы, безусловно, согласны с тем, что связь с общественностью необходима. Прежде всего для того, чтобы понять, а что же ей, общественности, нужно, то есть каковы ее потребности. Потому что любой бизнес может существовать, только если отвечает на некоторую важную потребность этой самой обще­ственности, занимая при этом свою особую нишу. Поэтому PR предполагает связь взаимную, диалогическую. То есть компания что-то объясняет, обще­ственность уточняет и дополняет, компания прислушивается к мнению доро­гой общественности, о чем и доводит до сведения последней, и так далее. Та­ким образом, "паблик релейшнз" (в буквальном переводе "общественные свя­зи") не создает новые потребности, но объясняет социальную значимость не просто конкретного продукта или услуги, а необходимость существования данной компании, или партии, или, если хотите, персоналии как таковой. По­этому при разработке PR-стратегии надо исходить из того, какое впечатление (вот оно, лицо, имидж!), на кого и с кем вместе компания хочет произвести, как собирается получить обратную связь от публики и партнеров и что потом с этой обратной связью сможет реально сделать. И все это для создания усло­вий, наиболее благоприятных для развития бизнеса. Причем этот диалог дол­жен быть направлен как вовне, так и внутрь компании — то есть не только сторонняя общественность, но и собственные сотрудники должны понимать вселенскую значимость того, чем и где они зарабатывают на жизнь. Каждая PR-акция должна работать на желаемый образ (имидж) компании.

К корпоративной культуре относятся все те атрибуты, которые относятся к культуре вообще: система ценностей, правил, нормы, мифы, традиции, ритуа­лы, способы циркулирования информации, язык и т. д. Только в рамках отдель­но взятой организации. Отсюда, как говорится, и вшивость, то есть вытекаю­щие трудности. Вы представляете себе, чтобы легко и непринужденно можно было поуправлять, скажем, российской культурой? Речь в данном случае идет не о том, чтобы запретить тот или иной спектакль, сгноить того или иного пи­сателя или художника, а метод социалистического реализма объявить после­дним словом в развитии мировой цивилизации. Это, как теперь говорят, "се­мечки". А вот если напрячься и вообразить, что за несчастные 10 лет Емеля сумел слезть с печки и, как какой-нибудь — тьфу! — трудолюбивый Ганс, по­бежал чистить коровник? Или за какие-нибудь 70—80 лет вдруг перестал ве­рить в доброго батюшку-царя, а нанял парочку квалифицированных адвокатов для защиты прав своей свободной личности? Получилось? Отсюда напрашива­ется вывод: культура — это самая консервативная составляющая любой орга­низации. В том смысле, что она с большим трудом поддается изменениям. При­касаться к ней надо с трепетной осторожностью и очень хорошо представлять себе, что вы делаете, чего хотите добиться и что из всего этого может выйти на самом деле. Создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, то есть на то, какие из них будут выходить на первые места, выращивать нужные ритуалы, как дорожки в английском газоне, догова­риваться об устраивающих взрослых людей правилах, согласовывать часто противоречивые интересы — можно и нужно. Тогда то, что видится как про­блема, может стать ресурсом. И еще один важный момент: осуществляя связи с внешней общественностью — потребителями, партнерами, средой, — компа­ния делает прозрачной свою собственную культуру, то есть корпоративная культура компании становится частью ее имиджа.

Перед тем как перейти непосредственно к описанию тренинга, нам хотелось бы уточнить последнее, на наш взгляд, туманное место, а именно, что мы име­ем в виду, говоря о зоне ближайшего развития, ибо тут-то и скрыто "ноу-хау" успеха или провала выбранной имиджевой политики компании. И существен­ная особенность нашего подхода в имидж-консультировании. Само понятие зоны ближайшего развития мы позаимствовали из теории психического разви­тия психолога Л. С. Выготского. Суть идеи в нашем крамольно упрощенном из­ложении заключается в следующем: если морковка явно подвешена слишком высоко, то никто за ней и тянуться не станет, а если слишком низко, то тянуть­ся неинтересно. Так и с имиджем: если костюмчик ну совсем с чужого плеча, то, как ни перешивай, все равно швы торчат, а если тесен, то, сами понимаете, трещит. Имиджевую перспективу надо отодвигать на такое расстояние, на котором ресурсы позволяют ее видеть и вдохновенно достигать.

Итак, исходя из всего вышеизложенного, мы предлагаем

Тренинг, который попробует объединить в себе работу с тремя

Феноменами: имиджем, PR и корпоративной культурой — в их

Сложных взаимосвязях на примере простых моделей и рефлексии реального опыта участников.

Методы работы:

1. Предоставление информации/семинар.

2. Дискуссии.

3. Игры и упражнения.

4. Целенаправленное создание групповых ритуалов.

5. Рефлексия опыта здесь и теперь.

6. Создание материальных продуктов-компонентов имиджа.

7. Видеозапись и ее анализ.

8. При большом количественном составе участников (более 20 чело­век) возможно использование работы в "аквариуме", то есть часть группы в отдельные периоды времени выступает в роли активных зрителей.

Целевая аудитория:

1. Руководители компаний-клиентов.

2. Руководители и сотрудники кадровых, рекламных и PR-служб ком­паний.

3. Консультанты по организационному развитию и имиджу.

4. Консультанты PR-агентств.

5. Тренеры.

Продолжительность тренинга — 3 дня. Тренинг, как правило, ведут 2 человека.

Количественный состав группы: оптимальный состав 16—20 человек. Общие идеи, лежащие в основе сценария тренинга:

1. Работа с моделями: большая группа делится на малые подгруппы, которые "создают свои компании с мифическими товарами и услу­гами".

2. Элементы корпоративной культуры, имиджа или PR-стратегии отра­батываются на этих моделях.

3. Работа с реальным опытом:

А) рефлексия созданной за время работы реальной культуры группы, ее имиджа и возможной PR-стратегии для продвижения какого - либо продукта ее работы;

Б) рефлексия процесса работы группы с точки зрения разделов ра­боты имидж-консультанта.

ПРИМЕРНЫЙ СЦЕНАРИЙ ТРЕНИНГА Первый день

1- й этап. Процедура "Измерение температуры группы". 20—30 минут.

Ведущие объясняют, что каждый день перед началом работы вся группа будет сначала коротко обсуждать некоторые вопросы, не связанные непосредствен­но с работой, но связанные с жизнью участников в данном месте. Это обсужде­ние будет происходить в виде свободных высказываний по четырем разделам:

1. Благодарности. Благодарить можно кого угодно или что угодно, хоть погоду, за то, что имеет некоторое отношение к сегодняшнему событию. Например: "Вот спасибо коллеге, не знаю, как его зовут, помог мне найти это помещение, когда я заблудился".

2. Недоумения/проблемы с немедленным предложением по их реше­нию. (Как правило, в первый день этот раздел особенно большой.) "А где тут можно погладить?" — "У меня есть с собой утюг, комната 22". "А нельзя ли узнать наше расписание?" — "Да, пожалуйста, на стенке висит распорядок дня".

3. Информация. "Здесь работает бильярд, бассейн и массажист, к кото­рому можно записаться".

4. Мечты и пожелания. "По утрам хотелось бы побегать, хорошо бы в компании. Хотелось бы здесь задержаться на выходные!" — "Узнаем и вам сообщим!"

2- й этап.

Знакомство и ожидания

1) Тренеры представляются и рассказывают о целях, которые они перед собой видят, а также о задачах данного тренинга (см. "Цели и задачи" из раздаточ­ного материала).

Далее следует обоснование задач, которое проходит в стиле легкого разговор­ного жанра:

Имидж — это очень модно. Имидж — это на слуху. Имидж — "сде­лайте нам красиво". Имидж — это уже почти пошло.

Имидж ассоциируется с актерами: Мэрилин Монро — жертва имид­жа. Шарон Стоун — женщина-вамп. Есть такой рассказ, в котором у героини, актрисы, имидж секс-бомбы, а на самом деле это закомп­лексованная консервативная женщина, которая стесняется раздеть­ся перед женихом. Вместо восторга по поводу невинности своей на­реченной молодой человек испытал жгучее разочарование. Вот что значит несовпадение предъявляемого образа и наличных ресурсов!

В последние годы у нас заговорили об имидже фирмы, ну и, конеч­но, политиков.

Так что вы думаете об имидже?

А что такое, по-вашему, PR?

Что входит в понятие "корпоративная культура"?

Ответы участников фиксируются ведущими на листах флип-чарта: "Имидж — это...", "Чем занимается PR", "Что относится к корпоративной культуре", — ко­торые потом вывешиваются на стенах учебной комнаты, и самими участника­ми на соответствующих страницах имеющихся у них раздаточных материалов.

2) Тренеры просят участников подумать и записать на соответствующей стра­нице свои ожидания от тренинга. Какой результат они сочли бы для себя воз­можным и полезным?

3) Участникам предлагают представиться так, как они считают нужным (по имени, имени-отчеству, с указанием места работы или без, рассказать что-то о себе вне профессиональной сферы или ограничиться формальным указанием должности и т. д.) и сообщить о своих ожиданиях, которые записываются на большом листе "Мои ожидания от тренинга".

4) Ведущие предлагают подумать о том, что каждый готов сделать, чтобы дос­тичь желаемого результата, и начинают заполнять листы "Наши правила" и "Что я готов(а) для этого сделать (взять на себя ответственность за)". Каждый участник заполняет соответствующие страницы в своих раздаточных материалах.

В "Правила" могут входить разделы:

• Как слушаем друг друга

• Каков наш распорядок дня

• Где курим

• Опаздываем или нет

• Что делаем с опоздавшими

• Как наказываем

• Как отдыхаем

• Степень личного активного участия

• Степень открытости

• и так далее

Время от времени в течение всего тренинга группе предлагается обратиться к правилам, отследить их соблюдение, поменять или дополнить.

5) Группе предлагают вместе заполнить лист "Ромашка: день 1, утро", в кото­ром указаны параметры, фиксирующие текущее состояние группы, такие как доверие, энергетика, вовлеченность, близость к результату и другие 2—3 па­раметра, которые группа сочтет важными. На каждый параметр-лепесток "Ро­машки" все участники группы наклеивают соответствующего цвета кружки: красный кружок обозначает высокую степень данного качества, синий — среднюю, черный — низкую.

3- й этап. Разогрев

Введение тренеров: "Имидж — это опасная штука. Вы вошли. Вас увидели. Вы что-то сказали или сделали. Какое впечатление вы произвели в первые 5, 10, 20 минут? Вы можете так этого и не узнать, что чаще всего и бывает. Но как произведенное вами впечатление повлияло на исход встречи? Когда-то мы проводили довольно жесткую процедуру знакомства во время так называемых "психологических марафонов": ставили в круг людей, которым предстояло провести вместе 24 часа и которые еще не успели перемолвиться словом, и просили всех пройти круг и сказать каждому стоявшему в нем, как он(а) его воспринимает, стараясь угадать имя, возраст, женат/замужем или нет, есть ли дети, кем работает, основные черты характера, вызывает этот человек доверие или нет и т. д. Представьте себе, если в группе 15 человек, каждый получает 14 вариантов своего портрета. Интересно было сравнить впечатления через 24 часа. Поражали как расхождения, так и часто феноменальные совпадения.

Вывод: Очень значимо первое внешнее впечатление, которому потом ищут подтверждения, то есть, как это ни печально, приходится констатировать пол­ное отсутствие "презумпции непредвзятости".

Упражнение "Броуновское движение"

Встаньте, походите по комнате, не соблюдая никакого порядка, как молекулы вещества. Постарайтесь легко посталкиваться с как можно большим количеством "молекул". А теперь, при столкновении, остановитесь на минутку и посмотрите друг на друга попристаль­нее. И продолжайте движение. Поздоровайтесь с каждой "молеку­лой" за руку. Продолжайте движение. Теперь поздоровайтесь локтя­ми. Теперь — плечами. Теперь — спинами. Теперь — коленками. Спасибо. Будем считать, что ваше впечатление друг о друге стало более полным.

4- й этап. Рабочий опыт

Упражнение "Штирлиц"

Сядьте в круг. Сейчас один из участников, "Штирлиц", выйдет за дверь, остальные загадают кого-нибудь из присутствующих. Вернув­шись, "Штирлиц" должен будет отгадать, кого именно, с помощью вопросов на ассоциации типа: "С каким цветом ассоциируется этот человек? С какой музыкой? С каким временем года?" И т. д.

Если попытка была неудачной, "Штирлицу" предлагают ответ и сле­дующую попытку про другого участника в группе. Отгаданный уча­стник становится "Штирлицем". Упражнение проводится с тремя-че - тырьмя участниками. Остальным "ассоциативные портреты" набра­сывают непосредственно в тройках-четверках, на которые разбива­ется группа.

5- й этап. Анализ опыта

Проводится обсуждение того, по каким параметрам возникал "имидж", напри­мер, манера одеваться, говорить, двигаться, общий стиль поведения и т. д.

Отсюда делается плавный переход к атрибутам имиджа организации (см. раздаточные материалы, стр. 336):

Дописываем на большом листе "Имидж — это..." и на соответствующей стра­нице в раздаточных материалах.

Вводим понятие зоны ближайшего развития компании, отражаемой в имид­жевой концепции (см. раздаточные материалы).

Продолжаем обсуждение и делаем выводы:

1. "Внешность" организации/фирменный стиль зависит от того, чем за­нимается организация, кто ее клиенты, кем/чем она располагает (какие люди в ней работают, какие ресурсы имеются), как хочет выглядеть в глазах окружающих и своих собственных и почему это важно.

2. Организация посылает некоторое сообщение обществу и самой себе через каким-либо образом зафиксированное утверждение о своей миссии (mission statement), в котором отражены "сверхзадача" ком­пании, ценности и кодекс поведения ее сотрудников.

3. Имидж описывает и таким образом задает зону ближайшего разви­тия компании.

Выводы фиксируются в раздаточных материалах.

6- й этап. Рабочий опыт

Для дальнейшей работы большая группа разделяется на малые группы через некоторую формальную процедуру по любому незначимому случайному при­знаку ("на первый-второй рассчитайсь!", или "построиться в линеечку от са­мых темных глаз к самым светлым", или "от ярких блондинов — к жгучим

Брюнетам", или "по степени любви и нелюбви к сладкому").

Упражнение "Гомеостаз-1"

Каждой команде предлагают образовать свой круг и, убедившись в том, что он "идеальный" (нельзя держаться за руки, но плечи долж­ны быть плотно прижаты к плечам соседей, а носки ботинок — как раз и создавать идеальную линию окружности), закрыть глаза, по команде тренера нарушить круг и, не открывая глаз, вернуться в со­стояние идеального круга. Только после того как все члены команды согласятся с тем, что круг идеальный, глаза разрешается открыть и убедиться в правильности или ошибочности группового ощущения. Сравнить результаты групп. Поздравить победителей с более иде­альным кругом.

Игра 1

Каждая из команд (предположим, их две: Компания по производству и продаже сарсапариллы и Компания, оказывающая услуги по созда­нию и развитию состояния апцелохордии") получает листок с зада­нием (страница "Задание к игре 1" в раздаточных материалах) на разработку имиджевой концепции "своей компании", флип-чарты с бумагой и фломастерами для работы и рабочее место. Результат ра­боты по трем выбранным компанией параметрам из всего перечня "Атрибутов имиджа" должен быть представлен на большой группе в виде 5—7-минутного сообщения с обоснованием своего выбора. На подготовку отводится 30 минут.

Тренеры помогают каждой из команд наладить процесс обсуждения, выполняя функции фасилитатора: отслеживают время, давая воз­можность всем желающим высказаться и быть услышанными, не до­пускают личностной критики в адрес высказывающихся, помогают фиксировать и классифицировть идеи, структурировать конечное сообщение, принимать решение о том, кто и как его будет делать и т. д. (В случае, если команд больше, чем тренеров, тренеры помогают одному из участников в каждой команде стать фасилитатором.)

Через 30 минут каждая команда делает сообщение о результате сво­ей работы. Большая группа может задавать уточняющие вопросы. Тренеры предлагают обсудить, как проходила работа в группах.

Группам предлагается вернуться к обсуждению других параметров имиджа и подготовке следующего сообщения. Обязательным являет­ся обсуждение параметра "Чем мы отличаемся от других (мягко го­воря, чем мы лучше)".

На подготовку отводится 30 минут. Через 30 минут на большой группе заслушивают сообщения, задают вопросы и обсуждают, мож­но ли рассматривать некоторые утверждения из раздела преиму­ществ как элементы корпоративной культуры.

7-й этап. Завершение

После обсуждения командам предлагается встать в круг и выполнить упражне­ние "Гомеостаз-1", отмечая количество попыток.

Для подведения итогов дня группе предлагают процедуру "Фонарик внутрен­него видения":

"Сядьте в общий круг. На минуту закройте глаза. И вспомните сегод­няшний день. Вспоминайте с конца. Как мы только что выравнивали круг. Как обсуждали работу на большой группе. Как работали в группах. Как работали все вместе. Как начинался сегодняшний групповой день. (Ведущий делает маленькую паузу. Вся медитация не должна занимать больше двух-трех минут.) Откройте глаза и од­ной фразой или, лучше, одним словом опишите основное впечатле­ние от сегодняшнего дня".

Перед выходом из учебной комнаты всем участникам предлагается наклеить красные, синие или черные кружочки на лист "Ромашка — день 1, вечер".

Второй день

1- й этап. Отслеживание состояния и развития группы

Все члены группы, входя в учебную комнату, заполняют лист "Ромашка — день 2, утро".

2- Й этап. Развитие корпоративной культуры группы Процедура "Измерение температуры группы". 20—30 минут

1. Кому/чему и за что я благодарен за то, что уже успело произойти вчера и сегодня и необязательно во время работы.

2. Какие у меня возникли проблемы и как я предлагаю их решать. Дру­гие члены группы могут предлагать свои варианты решений или по­мощь. Речь идет не о содержании работы в учебной группе, напри­мер, "Мне нужен анальгин, надо срочно что-то отправить по факсу".

3. Новая информация.

4. Мечты и пожелания. "А нельзя ли организовать шашлычки на при­роде?"

Мониторинг правил жизни на группе

Обсуждение того, соблюдаются ли правила, что надо внести, что убрать.

3- й этап. Разогрев

Упражнение "Гомеостаз-2"

Каждая команда остается в своем кругу и по командам тренера "раз - два-три!" выбрасывает пальцы. Побеждает та команда, всем членам которой удается за меньшее число попыток выбросить одинаковое количество пальцев. Победителя, естественно, поздравляют.

4- й этап. Рабочий опыт

Ведущие должны сделать некоторую логическую связку между вчерашним днем и важностью следующего упражнения, которое будет про то, что так или иначе пронизывает всю нашу жизнь, профессиональную и личную.

Упражнение "Ценности"

Участникам групп предлагается подумать и записать на странице "Мои ценности" своих раздаточных материалов пять личных ценно­стей, распределив их по соответствующим графам.

В каждой группе участники разбиваются на пары и помогают друг другу по очереди определить свои "Корневые ценности", задавая на каждом шаге простой вопрос: "Почему это для тебя важно?" по от­ношению к каждой из написанных пяти. Вопросы по каждой ценно­сти задаются до тех пор, пока в ответ не услышат тавтологию. Спра­шивающий записывает ответы на соответствующей странице разда­точных материалов отвечающего.

Когда определены все Корневые ценности в парах, каждый выписы­вает эти ценности по одной на карточку.

Когда работа в парах закончена, каждая группа собирается вместе и тренеры проводят процедуру согласования Корневых ценностей в группе, работая с карточками, и выписывают их на большой лист.

Группы представляют свой лист на большой группе и обсуждают, как эти ценности отражены в их имиджевой концепции.

5- й этап. Анализ работы/Рассуждения

Участникам предлагают обратиться к листу "Что относится к корпоративной культуре" и обсудить атрибуты корпоративной культуры с учетом уже полу­ченного во время работы экспериментального опыта. На лист выписываются дополнения.

6- й этап. Рабочий опыт Игра 2

Уже сложившимся малым группам предлагается обсудить корпора­тивную культуру своей "компании", согласуясь с соответствующей страницей раздаточных материалов "Задание к игре 2", подготовить сообщение и отрепетировать для показа некоторые из ритуалов. Тренеры помогают одному из членов группы выполнить роль фаси - литатора.

Малые группы докладывают и демонстрируют результаты своей ра­боты на большой группе.

7- й этап. Дискуссия/Анализ

И обобщение результатов работы

На большой группе еще раз возвращаются к разговору о том, как особенности корпоративной культуры отражаются в имидже компании. Как желаемый имидж компании может влиять на корпоративную культуру.

8- й этап. Продолжение игры 2

Малым группам предложено продумать и написать Систему мотивации в своей "компании", учитывающую материальные и, главным образом, нематериаль­ные факторы стимулирования. В процессе работы участники группы могут ис­пользовать материалы по мотивации, содержащиеся в их раздаточных матери­алах "Психологические аспекты стимулирования персонала". На большой группе команды докладывают о результатах своей работы.

9- й этап. Дискуссия/Анализ результатов работы

На большой группе идет обсуждение того, как система мотивации отражает корпоративную культуру компании и как она может на нее влиять.

Этап 10. Завершение работы

Упражнение "Гомеостаз—2" с отслеживанием числа попыток Процедура " Фонарик внутреннего видения" Заполнение листа "Ромашка: день 2, вечер"

Третий день

1- й этап. Отслеживание состояния и развития группы Заполнение листа "Ромашка: день 3, утро"

2- Й этап. Развитие корпоративной культуры группы Процедура "Измерение температуры группы". 20—30 минут. Мониторинг правил жизни на группе

3- й этап. Разогрев

Упражнение "Гомеостаз-3" для большой группы

Группам предлагают разойтись по вчерашним командам, встать в круг и по командам тренера прыгать на четверть оборота. Выигры­вает та команда, все члены которой за меньшее число попыток по­вернутся в одном направлении. Конечно, надо их поздравить за еще одно преимущество!

4- й этап. Дискуссия

Большая группа обращается к листу "Что относится к PR", обсуждает его и до­полняет.

Тренеры с помощью участников оформляют лист "Основные задачи PR" (см. раздаточные материалы, стр. 340).

Участники заполняют соответствующую страницу в своих раздаточных мате­риалах.

Затем заполняют следующий лист и страницу "Основные инструменты PR" (см. раздаточные материалы, стр. 340).

Тренеры напоминают о понятии зоны ближайшего развития компании.

5- й этап. Рабочий опыт Игра 3

Сложившиеся команды разрабатывают PR-стратегию на 5 лет и на год, опираясь на страницу "Задание к игре 3" из своих раздаточных материалов. Фасилитирует обсуждение кто-либо из членов команд.

На большой группе докладывают результаты работы.

Вернувшись в малые группы, команды готовят сценарий одного из корпоративных мероприятий под названием "Открытие нового офи­са" и репетируют 5-минутный показ.

Команды показывают свои заготовки на большой группе и поздрав­ляют друг друга с блестящим развитием бизнеса.

6- й этап. Подведение итогов/рефлексия групповой культуры учебной группы

Группа обсуждает все аспекты сложившейся культуры группы, предлагает воз­можный продукт для продажи, генерирует идеи по имиджевой концепции группы, придумывает слоган, рисует вариант логотипа и предлагает маркетин­говую стратегию продвижения продукта. При подготовке можно опираться на страницу "Вопросы для рефлексии своего опыта" раздаточных материалов.

7- й этап. Завершение работы

Работа завершается ритуалом, который выберет специально для этой процеду­ры сама группа.