ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫВОДУ НА РЫНОК НОВОГО ПРОДУКТА

Мы рекомендуем включить вопросы вывода на рынок нового продукта в процесс объемного планирования продаж и операций. Сделайте но­вый продукт постоянной частью повестки дня на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Даже если вы редко выводите на рынок новый продукт, включение этого вопроса в повестку
дня поможет задействовать его в общем процессе в случае, если возник­нет необходимость.

Активно подключайте разработчиков нового продукта на этапах пла­нирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания но планированию продаж и операций. Если компа­ния редко выводит на рынок новые продукты, такая ситуация будет временной. Для других же компаний разработчики новых продуктов будут постоянными участниками этих действий.

Информация по выводу на рынок нового продукта (спрос, поставки, материальные запасы и обязательства перед клиентами по поставкам) должна быть видимой и наглядной. У вас есть два варианта: либо вы можете использовать для новых продуктов отдельные таблицы и гра­фики плана продаж и операций, либо нужно отразить информацию о но­вом продукте в таблицах и графиках для товарной группы, к которой относится новый продукт. Это потребует введения дополнительных строк для продаж, поставок, запасов готовой продукции и обязательств перед клиентами по поставкам.

Такое наглядное представление результатов для нового продукта должно сохраняться довольно длительное время — скажем, до шести месяцев. Это зависит от характеристик продукта и отрасли.

Независимо от формы представления плана фиксируйте и отобра­жайте допущения, которые лежат в основе прогнозов о продажах и пла­нах поставок для нового продукта, как вы это делаете и для продуктов существующих, только, в силу большей неопределенности, с большим уровнем детализации. Как говорит профессор Кен Канн из Универси­тета Пердью: «Прогнозирование новых продуктов все соткано из пред­положений»[12].

Некоторые компании делают два прогноза: верхний и нижний. Это позволяет им разработать наборы планов для поставок и материаль­ных запасов, которые помогают в оценке рисков. Подробнее об этом — в главе 21.

Пример из практики: Eli Lilly [13]

Описание компании: Eli Lilly — одна из ведущих в мире фармацевтических компаний, насчитывающая 40 тыс. работников. Eli Lilly преуспевает в деле вывода новых продуктов на рынок в самой тяжелой (с этой точки зрения) отрасли. В США взаимоотношения между фармацевтическими компаниями и Управления по контролю за продуктами и лекарствами (Food and Drug Administra­tion — FDA) — крайне тесные. Управление должно утверждать большинство из этапов по разработке новой продукции, а это занимает много времени.

Опыт компании. В книге Джона Догерти и Криса Грэя «Планирова­ние продаж и операций — лучшая практика» говорится: «Eli Lilly вывела на рынок с 2001 по 2005 г. десять новых продуктов, что более чем в пять раз превосходит средний показатель по фармацевтической отрасли. Более того,

Eli Lilly умеет выводить новые продукты на рынок быстрее, чем другие, —

Менее чем за одиннадцать лет от зарождения концепции продукта до выхо­да на рынок (в среднем по индустрии этот показатель превосходит 14 лет)».

Эти достижения нашли свое отражение в последующем росте акционер­ной стоимости компании, так как ее акции выросли в цене значительно боль­ше, чем акции большинства других фармацевтических компаний.

Джон и Крис в своей книге дальше пишут: «£// Lilly возвела несколько про­изводственных объектов и применила аутсорсинг как для наращивания мощ­ности, так и для передачи субподрядчикам продуктов на поздних стадиях их жизненного цикла, — чтобы освободить место для новых продуктов. Мно­гие из этих контрактов аутсорсинга и проектов разработки новой продук­ции обладают очень изменчивыми условиями и временными рамками. Это привело к сильной зависимости от принципов, организации и процессов эффективного управления с планированием продаж и операций в качестве форума, на котором решались вопросы эффективного управления изме­нениями».

А вот что сказал Стефан Бэнсил, исполнительный директор по производ­ственной стратегии и цепям поставок в Eli Lilly: «Заслугой планирования про­даж и операций в Eli Lilly стала способность выводить все наши продукты на рынок в очень сложной среде без значительного роста издержек, ресурсов или запасов готовой продукции. Нам удалось достичь отличного результата по уровню обслуживания клиентов, в то же время контролируя рост наших активов». Работники компании Eli Lilly гордятся своими достижениями в уров­не обслуживания клиентов, который обычно близок к 100%.

Мораль этой истории. Объемное планирование продаж и операций обеспечивает значительную поддержку при выводе на рынок новых продук­тов в очень разных ситуациях. Оно, вероятно, поможет и вам.