Организация автосервиса

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СЕРВИСА АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА

• Структура службы сервиса

Структура службы сервиса обычно представлена центральным и перифери­ческим аппаратами.

Центральная служба сервиса состоит из подразделений технического пла­нирования, производства и технического обучения.

Задачей технического обучения является сбор и обработка технической ин­формации. Цель данного подразделения - исследование рынка сервисных услуг.

Подразделение технического обучения проводит курсы повышения квали­фикации персонала, разрабатывает учебные и учебно-методические материалы.

В периферийный сервисный комплекс входят:

• техническое обслуживание;
• передвижное оборудование;
• склады и классы для обучения.

При организации технического обслуживания и ремонта выделяют три типа сервисов.

1. Крупные сервисные центры (более 35 постов) имеют узкую предметную специализацию, являются универсальными по перечню выполняемых работ. Как правило, на этих станциях осуществляется и продажа автомобилей.
2. Средние автосервисы (от 11 до 35 постов) выполняют такие виды работ, как моечные, диагностические, ТО, смазочные, шиномонтажные, карбюраторные, подзарядку аккумуляторов, медницкие, подкраску кузова, сварочные, текущий ре­монт агрегатов, продажу запчастей и материалов.
3. Малые автосервисы (от 1 до 10 постов) специализируются на ограничен­ном перечне услуг, обусловленных спросом, стоимостью необходимого оборудо­вания и возможностями обеспечить выполнение противопожарных, санитарных, экологических и других требований.

Наиболее распространенными являются:

• мелкие узкоспециализированные автосервисы, не имеющие постов для об­служивания и ремонта (шиномонтаж, регулировка систем и т. п.)
• малые автосервисы, выполняющие услуги по регулировке и ремонту элек­трооборудования, системы питания, тормозной системы, рулевого управления, подвески, мелкому кузовному ремонту, замене остекления и т. п.
  • Функционирование предприятий автосервиса

Современные предприятия по техническому обслуживанию и ремонту ав­тотранспортных средств - это многофункциональные предприятия. Их деятель­ность представлена в виде составных элементов, показывающих взаимосвязь внутри системы, и внешних факторов, влияющих на эти процессы.

Формирование внутренней среды предприятия автосервиса заключается в оптимизации производственной мощности и производственной структуры, орга­низации современных производственных и технологических процессов. Органи­зация внутренней экономической среды охватывает широкий круг планово-эко­номических и организационно-технических работ, в число которых входят разра­ботки научно-обоснованных, перспективных, текущих и оперативных планов ра­боты, выбор оптимальных путей их реализации и организация систематического контроля над выполнением.

Факторы технологии, технического уровня производства, формирующиеся за счет приобретения современного оборудования и инструментов, а также квали­фикации персонала непосредственным образом влияют на качество обслуживания на предприятиях автосервиса.

Конкурентоспособность предприятия, получение возможности развития, расширения направлений деятельности за счет правильного использования при­были зависит от качества услуг. Правильная организация работы с персоналом (подготовка, подбор и расстановка кадров, повышение квалификации, организа­ция и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по ТО и Р, обеспечение условий, отвечающих требованиям про­изводственной эстетики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каж­дом рабочем месте) обеспечит высокую эффективность работы предприятия ав­тосервиса.

Классификация предприятий автосервиса:

1. СТО - станция технического обслуживания. Предназначены для обслу­живания в основном постоянного парка легковых автомобилей населения. Обычно выполняются все виды работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей. Кроме того, могут проводиться предпродажная подготовка автомо­билей, продажа запасных частей, автомобильных принадлежностей, материалов и т. п.

2. СДО - станции дорожного обслуживания для автомобилей, находящихся в пути. Имеют разное технологическое оснащение. Участки кузовных и окрасоч­ных работ могут отсутствовать. Являются универсальными станциями для обслу­живания и ремонта легковых автомобилей. Имеют от 1 до 5 рабочих постов, слу­жат для выполнения регулировочных, моечных, смазочных, крепежных работ, устранения мелких отказов, возникающих в пути и т. п. СДО сооружаются в ком­плексе с автозаправочными станциями.
3. ФАЦ - фирменные автоцентры. Выполняют услуги по техобслуживанию и ремонту и в то же время являются подразделениями автомобильных заводов и обеспечивают их информацией о качестве выпускаемых автомобилей. Могут быть центрами по производственно-техническому обучению персонала.
4. СТПиГО - станции технической помощи и гаражного обслуживания.
5. ТЦ - технические центры автосервиса по обслуживанию населения.

По степени специализации работ предприятия автосервиса классифициру­ются:

1. Комплексные (как для обслуживания всех марок автомобилей, так и од­ной марки).
2. Специализированные по видам работ

Станции технического обслуживания работают по двум формам:

1. Комплексное обслуживание по долгосрочным договорам.
2. Выполнение услуг при разовых задачах клиентов на определенные виды работ (разовые заезды).
   • Система диагностирования

Система диагностирования - это система измерений и интерпретаций ре­зультатов диагностирования. Схема системы диагностирования приведена на рис. 2.3.

Техническое диагностирование - это процесс определения состояния авто­мобиля с указанием причин дефекта.

Диагностирование осуществляется либо человеком непосредственно (например, внешним осмотром, «на слух»), либо при помощи аппаратуры. Элек­тронная технология диагностики на базе протоколов измерения технических па­раметров позволяет получить оценку состояния объекта и определить виды неис­правностей.

Объект и средства его диагностирования в совокупности образуют систему диагностирования. Взаимодействуя между собой, объект и средства реализуют некоторый алгоритм диагностирования. Результатом является заключение о тех­ническом состоянии объекта - технический диагноз, например: «датчик испра­вен», «деталь неработоспособна», «в компьютере отказал блок электропитания».

Алгоритм диагностирования предусматривает выполнение некоторой условной или безусловной последовательности определённых экспериментов с объектом. Эксперимент характеризуется тестовым или рабочим воздействием и составом контролируемых признаков, определяющих реакцию объекта на воздей­ствие. Различают алгоритмы проверки и алгоритмы поиска. Алгоритмы проверки позволяют обнаружить наличие дефектов, нарушающих исправность объекта, его работоспособность или правильность функционирования. По результатам экспе­риментов, проведённых в соответствии с алгоритмом поиска, можно указать, ка­кой дефект или группа дефектов (из числа рассматриваемых) имеются в объекте.

Средства диагностирования являются носителями алгоритмов диагностиро­вания, хранят возможные реакции объекта на воздействия, вырабатывают и по­дают на объект тестовые воздействия.

• Кадровая структура предприятий сервиса

Персонал сервиса - это актив, который покупает инвестор, вкладывая деньги в бизнес. Принцип построения кадровой политики является важным направлением при анализе функционирования предприятия, на что инвесторы об­ращают пристальное внимание.

Основными моментами, на которые следует обратить внимание, являются:

• штатное расписание;
• организационная структура;
• заработная плата и социальный пакет.

Штатное расписание определяет должности и их функции, необходимые для качественного сервиса с минимальными затратами на персонал. Потребность в кадрах формируется в соответствии с финансовыми возможностями предприя­тия и нормативами численности продуктивных (механики, слесари, сварщики и т. п.) и непродуктивных (помощник главного бухгалтера, приемщики, кассиры и т. п.) для автосервиса. На станциях технического обслуживания в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного персонала составляет 50:50.

• Собственники и менеджеры

Анализ качества деятельности некоторых фирм показал, что часть из них имеет неэффективный управленческий аппарат и у них нет перспектив удер­жаться в бизнесе на долгое время. Основная причина таких проблем - неготов­ность менеджеров всех уровней к современным требованиям и сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования ответственности, отчетности и контроля не дают должного результата.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения и развал его может быть неизбежным при ухудшении внешних условий или при се­рьезных внутренних конфликтах.

Менеджер, особенно главный, должен быть не только высокообразованным человеком, но и крепким по характеру, он не должен бояться столкновений с соб­ственниками предприятия, с чиновниками, со своими сотрудниками и коллегами.

Управление является творческой деятельностью. Оно должно активно со­здавать условия, необходимые для работы предприятия. Важнейшая функция управления - это создание необходимых условии, для успешной деятельности предприятия, а также максимализация прибыли и устранение рисков. Деятель­ность предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы ак­кумулировать достаточно средств для смягчения или устранения влияния возмож­ных рисков в будущем.

Менеджер должен опираться на хорошо организованную аналитическую ра­боту на предприятии. Задачи предприятия как правило определяются не произво­дителями, а потребителями. Правильные решения можно выработать только в том случае, если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка.

Менеджеры высшего звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Со­здание соответствующего климата среди менеджеров играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия.

Одной из важнейших задач менеджмента является предоставление возмож­ности сотрудникам контролировать свою работу - она стимулирует работу со­трудников в большей мере, чем страх увольнения или лишения премии.

Любой сотрудник, независимо от того, является ли он рабочим или дирек­тором, должен понять, что от его работы будет зависеть судьба предприятия. Ему не следует чувствовать себя простым работником. Поэтому многие западные предприятия перешли от конвейерной системы к более эффективной бригадной сборке.

В менеджменте важны наличие системы и формализованные процессы. Но в России чаще всего именно личностные отношения преобладают над професси­ональными. А только на основе установившегося доверия могут складываться профессиональные отношения. При неформально-дружеских отношениях си­стему управления выстроить невозможно - отсюда появляются проблемы многих фирм.

Некоторые руководители могут быть склонными к авторитарности, жела­нию играть только по их правилам. А неуважение к другим правилам может обер­нуться правовым беспределом и отсутствием этики в бизнесе. Этический баланс, существующий сейчас в западном бизнесе, экономически выгоднее такого бес­предела.

Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма. Ав­торитарность менеджеров говорит о слабости и незначительности на рынке руко­водимых ими предприятий. Нежелание руководства работать по правилам, может развалить фирму на любой стадии развития бизнеса. Также развитию предприни­мательской деятельности при авторитарном руководстве мешает отсутствие ис­полнительской дисциплины по причине отсутствия у менеджеров правил, то есть регламентирования бизнес-процессов. Если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может оказаться не выпол­ненным, что может повлечь за собой последствия.

Во всем мире ежегодно регистрируются десятки тысяч предприятий. При­мерно такое же фирм уходят с рынка, либо разорившись, либо осознав свое не­умение конкурировать в современных условиях, либо сдавшись конкурентам, по­глотившим их.

Исследователи отмечают, что в США ежегодно новое дело начинают около 600 тысяч предпринимателей, из которых через год-полтора остается только по­ловина, а из них только пятая часть выживает и работает более 10 лет. Зарубежная практика показывает, что серьезными бизнесменами становятся лишь 7-9 % от общего числа занятых предпринимательством.

На российском рынке ситуация аналогичная. При острой конкуренции биз­нес постоянно балансирует на грани падения и развал его неизбежен при ухудше­нии внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. Кризис 1998 г. убрал много фирм, тех кто не смог работать с новым уровнем цен и доходов, кто умел лишь «снимать пенки» на завышенных ценах, не заботясь о будущем. Все ошибки, ведущие к убыткам, покрывались лишь за счет наценок и увеличения ко­личества персонала.

В бизнесе проблем может быть огромное количество, однако это показатель того, что бизнес развивается.

Важно, чтобы выполняемая работа была по душе и приносила моральное и творческое удовлетворение - успеха можно достичь только тогда, когда полно­стью погружаешься в дело. Предприниматели живут для того, чтобы делать дело, которое им нравится. А по найму люди работают для того, чтобы жить.

На бизнес оказывают влияние отсутствие экономической стратегии госу­дарства и правовая незащищенность собственников. Следствием неуверенности собственников в завтрашнем дне является совмещение ролей хозяина и управля­ющего. На управлении это сказывается плохо, поскольку собственник и менеджер - взаимоисключающие психологические типы, у них принципиально по-разному поставлены профессиональные задачи.

Причины банкротства предпринимателей следующие:

• отсутствие профессиональных навыков или фрагментарность знаний ру­ководителя в маркетинге, управлении ресурсами;
• некомпетентность, неготовность к конкуренции на рынке;
• отсутствие опыта и незнание социально-психологических основ управле­ния человеческими ресурсами;
• выбор малоизвестного вида деятельности.

Квалификация руководителя часто бывает решающим фактором существо­вания предприятия, так как многие решения носят чисто интуитивный характер, обусловлены так называемым «рыночным чутьем». Предприниматель должен непрерывно учиться - изучать актуальные правила, особенности, нюансы дело­вого мира, знать множество необходимых для профессиональной деятельности за­коны, постановления и другие нормативно-правовые акты, что можно реализовать при помощи имеющихся средств обучения - книг, кассет, лекций, семинаров, журналов, видеозаписей, Интернета, консультаций. В предпринимательстве мно­гое можно понять только через личный опыт. Книги и эксперты помогут, но при­нимать решения и рисковать придется руководителю.

Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, будет конкурентоспо­собным лишь при профессиональном менеджменте, опирающемся на гармонич­ные взаимоотношения внутри фирмы между сотрудниками.

Но даже самому лучшему менеджеру для управления крупным предприя­тием требуется команда высококвалифицированных специалистов. Создание та­кой команды является трудоемким, в нее должны входить люди, имеющие марке­тинговое мышление. Такое мышление имеет системный характер - по сигналам с рынка менеджеры своевременно осуществляют проверку и корректировку всей бизнес-цепочки, от поставщика до потребителя. Очевидно, что формированием таких менеджерских команд должны заниматься сами предприятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников.

К квалифицированным специалистам требуется специфическое отношение. Для них преобладающий мотив работать в фирме - не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с аксиологической системой коллег. В фирме формируется более или менее одинаковая культура. Специалист приходит в фирму, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он покидает фирму, когда она становится ему неинтересной. При этом специалист не является индивидуалистом, он стремится реализовать свои возможности через коллектив. Таким типом людей управлять достаточно сложно, нажимая лишь на материаль­ные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание.

Отношения наемных менеджеров с владельцами предприятий складыва­ются сложно - правовая незащищенность собственников при ныне действующем законодательстве ведет и к незащищенности менеджеров, т. к. основные решения принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственников.

Без «прозрачности» учета малым предприятиям невозможно вырасти в крупные компании. Преднамеренное запутывание учета и отчетности не дает воз­можности самим хозяевам и менеджерам получать достоверные анализы деятель­ности фирмы, что приводит к ошибочным стратегическим решениям и банкрот­ствам.

Иногда собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не видят планов на 5-10 лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их ра­боту.

А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к потребительскому, не­конструктивному отношению к собственному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или менее успешно, отмечается некоторое расслабление и само­успокоенность, разбалансированность отношений между подразделениями. Успехи на первых порах могут вселять в начинающих предпринимателей уверен­ность в больших перспективах, и первые прибыли ими могут тратиться на различ­ные цели, но только не на вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к нежелательным последствиям для дела.

Западные бизнесмены и менеджеры, в отличие от российских, мыслят дол­госрочными категориями, ориентированы на удовлетворение потребителей, ду­мают, как внести в свою деятельность разнообразие, зная, что оно является суще­ственным конкурентным преимуществом^[1].

Нередко компании затрачивают большие усилия на организацию труда пер­сонала, но организации труда руководителей внимание не уделяется. Руководи­тели подразделений фирм не используют многих современных параметров кон­троля деятельности предприятия, потому, что не знают о них, а ручная выборка данных слишком трудоемка, компьютерные системы у всех компаний пока слабы и не помогают менеджменту.

Многие руководители фирм и отделов имеют персональные компьютеры, и сами готовят анализы в Excel - это замечательно, ведь еще в середине девяностых управленцы только учились работать с текстом.

Отчеты, на которые управленцы тратят много времени, современная компь­ютерная система может делать за минуты, высвобождая время руководителей для тактических и стратегических операций управления.

Методы менеджмента, которые осваиваются руководителями сервисных фирм, уже примерно полвека применяются в развитых странах, поэтому не сле­дует тратить время и деньги на изобретение собственных велосипедов, а как можно быстрее освоить зарубежный опыт. У иногда решения руководителей с трудом поддаются объяснению, например, в одной компании, торгующей импорт­ными машинами, была установка на то, что все должны читать пособия, переда­ваемые поставщиком, на языке оригинала. В результате мало кто их читал и, тем более, освоил.

Творческий потенциал русского человека многогранен, и он вполне обосно­ванно считает, что все можно придумать и решить самостоятельно, без учебников,

инструкций и экспертов. Портит удовольствие от самостоятельных изобретений фактор времени.

Некоторые высшие руководители считают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит только от их решений. На деле получается все наоборот - высшие руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними.

Управление предприятием в наши дни является достаточно сложным делом, которое не может выполнить один человек. Например, Генри Форд единолично руководил предприятием и увольнял менеджеров, принимавших собственные ре­шения - в результате компании «Форд» пришлось пережить серьезный кризис. Генри Форд младший, унаследовавший компанию, напротив, заменил менедже­ров, бывших исполнителями чужой воли, пригласив с других предприятий дея­тельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это быстро принесло положительные результаты.

Наличие квалифицированных менеджеров становится решающим фактором существования предприятия, без которых люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуи­тивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие совре­менными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим «ры­ночное чутье». Рентабельность - это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.

Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется ми­нимум 2-3 года, поэтому в современном управлении придают особое значение «человеческим отношениям», то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Несмотря на то, что каждый год вузы выпускают множество менеджеров, на рынке труда пока очень мало квалифицированных управленцев, поэтому предпри­нимателям не стоит во всем надеяться на наемных менеджеров, а нужно учиться самим.

При появлении намерения расширять бизнес, существует вероятность сни­жения эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также, что доверенный сотрудник не сможет первое время действовать точно так же, как Вы, и придется либо его освобождать от данных обязанностей, или находить ему помощника.

По мере развития бизнеса обязательно наступает момент:

• когда сотрудникам делегируются права и обязанности, и за руководителем остается лишь решение ключевых задач;
• когда руководитель утонет в потоке незавершенных дел, в результате чего могут быть сорваны сроки поставок или не выполнены обязательства и в резуль­тате последует приобретение репутации несолидной фирмы, отказ от ваших услуг;
• когда нагрузка на руководителя станет непосильной и деятельность пред­приятия на этом закончится.

Рост персонала ведет к дроблению фронта работ, а с свою очередь, требу­ется разделение и распределения функций и организации управления. Это позво­ляет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего.

Изменения в фирме, или на рынке труда меняет организацию управления и труда. В процессе управления могут возникать неожиданные проблемы. В этих случаях организация работы должна быть изменена без колебаний.

Для организации управления:

• анализируются производственные функции (одни функции требуют зна­ний, другие - опыта и т. п.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;
• определяется ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства этими группами;
• определяются моменты, требующие координации между соответствую­щими группами;
• устанавливаются нормативы штата для каждой группы и решается, сколько человек может контролировать руководитель;
• включение в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированных назначают руководителями.

У некоторых, начинающих предпринимателей ничего не получается только потому, что у них не хватило воли и характера научиться планировать собствен­ное время. Люди, добившиеся успеха, уделяют работе немного больше времени, чем неудачники. Разница заключается в том, что преуспевшие стараются продук­тивно использовать каждую минуту своего времени и не пытаются сделать слиш­ком много, или действительно лишнее.

Если предприниматель всю работу пытается переложить на менеджеров, а сам только хочет пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро их деятельность прекращается. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации незаконно заработанных де­нег и быстро закончивших свою деятельность - сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результа­тах деятельности. Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, - стабильность фирмы и собственного заработка. Стабильность невоз­можна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убе­дить в этом хозяев, в основном, не настаивают, опасаясь за свое положение.

Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают не­достаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стра­тегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зача­стую боятся доверить свое имущество кому-либо потому, что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство - творческий и динамич­ный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расшире­ния кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управле­ния.

Руководитель предприятия, намеренный развивать бизнес, должен знать и постоянно совершенствовать свои знания в областях:

• теории менеджмента;
• теории финансового менеджмента;
• бухгалтерского учета;
• экономической статистики;
• действующего законодательства Российской Федерации в области пред­принимательской деятельности;
• основ экономики предприятия;
• методологии и методики экономического анализа;
• делопроизводства.

Руководитель предприятия должен уметь:

• читать бухгалтерский баланс;
• разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности предприятия;
• разбираться в экономической информации, публикуемой в печати;
• анализировать результаты производственно-торговой и финансовой дея­тельности предприятия;
• анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала;
• прогнозировать результаты вложений капитала, оценивать их и принимать решения;
• разрабатывать программы использования финансовых ресурсов;
• подготавливать необходимые документы для представления в банк, нало­говую службу и в другие органы управления;
• вести переписку с органами управления и с предприятиями;
• осуществлять контроль использования финансовых ресурсов, основных фондов, нематериальных активов, оборотных средств.

Выживание многих фирм зависит не только от внешних причин, но и от внутренних - соответствия методов управления требованиям внешних условий.

Однако, менеджмент многих российских фирм выглядит со стороны не слишком привлекательно^[2].

Российский менеджмент на всех уровнях отличается антипатриотическим и аморальным характером. После десятилетий работы за гроши россияне стали вка­лывать только на свой карман. Достижения первой волны российского бизнеса были целиком и полностью построены на паразитической основе.

Российский бизнес направлен внутрь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильственной борьбе за существование. Выход из этого тупика эволюционным путем невозможен. Для придания экономике пози­тивного импульса нужен сильный и точно направленный стимул.

• Качества руководителей

В бизнесе задействованы люди, материально-техническая база и деньги. Люди оценивают информацию, принимают решения и эффективно используют деньги и материалы. Поэтому люди, составляющие предприятие, являются наибо­лее ценным «средством» в любом бизнесе и важнейшими объектами менедж­мента.

Как оказывается, прежняя основа менеджмента - «твердые С (hard S)» - стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), не столь надежна, как ожидается. Важнее оказываются «мягкие С (soft S)» управления: сотрудники (staff), способности, навыки (skills), стили (styles), совместные ценности (shared values).

Менеджмент включает в себя прогнозирование, планирование, организа­цию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей предприятия, кон­троль за деятельностью сотрудников.

Функции руководителей заключаются в формировании команды и работы с каждым из ее членов - построение межличностных отношений, организация воз­действия и оценки.

Руководитель должен владеть многими умениями и навыками. Интегриро­ванные и практикоориентированные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и в то же время понимать, каким образом в нем работает механизм по достижению отдельных целей. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов - это умение строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь представление о производственных про­цессах - об оборудовании методах, технологиях.

Если у руководителя все хорошо получается, он порой опасается передове­рять свои полномочия сотрудникам. Но если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.

Больше шансов добиться успеха у тех, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация - это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях их соб­ственное желание действовать, без понуждения.

«Не бывает мотивации без большой цели. Воодушевить людей может тот, кто верит в себя, в стоящие перед ним и перед его сотрудниками цели. Воодушев­ление дает возможность обрести веру и убеждение. Воодушевление побуждает человека к действиям. Воодушевление лишает приказ жестокости. Воодушевле­ние - способ воздействовать на других людей, не доминируя над ними. Воодушев­ление заинтересовывает и пленяет людей. Кто умеет воодушевлять других, может отказаться от принуждения»^[3].

Руководители, ответственные за успешную деятельность подразделения, цеха, предприятия, должны завоевать уважение и доверие подчиненных, и чтобы те охотно работали под их началом. В практике зарубежных фирм принято счи­тать, что основа эффективного руководства - это сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как дол-

жен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Менеджеру реко­мендуют быть выдержанным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если рабочие чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность будут ухудшаться. Важно со­здать такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности работы, на удовлетворенно­сти сотрудников своей работой, на их отношениях с клиентами и на положении предприятия на рынке. На западных предприятиях «человеческим отношениям», т. е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание - от этого зависит рентабельность работы предприятия. К со­трудникам любых уровней относятся уважительно и никакому начальнику не до­пускается пренебрежительно относиться к подчиненным.

Если рабочий что-то сделал не так, менеджеру следует провести беседу с ним наедине, чтобы предупредить повторения ошибок. Не следует критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у со­трудников, поддерживаемых профсоюзами, весьма высокая. Российские высоко­квалифицированные специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть уни­жений. В этом отношении мы уже догнали развитые страны.

Для руководителя обязательно держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, не должно даваться голословных обещаний решить вопрос, кото­рый по ряду причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встречаю­щиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к фирме и руководству растет.

Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, до­полнительным затратам, снижению производительности. Поэтому необходимо избегать объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу нужно поручать конкретному человеку в том объеме, который действительно может быть им выполнен.

Если Вы хотите стать успешным руководителем, необходимо следовать этим рекомендациям:

• быть решительным (принимать решения, которые лучше всего соответ­ствуют целям и не противоречат этике);
• быть обязательным (не обещать того, что невозможно сделать);
• брать в свою команду лучших (руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых всегда можно по­ложиться);
• не торопиться закрывать вакансии (изучать анкеты, проводить собеседо­вания, отсевать даже квалифицированных людей, которые не имеют требуемых личностных качеств);
• вселять в сотрудников уверенность (дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость. Чем выше их самоуважение, тем лучше они работают);
• помогать людям расти (большинство работников хотят повышать квали­фикацию, и следует предоставлять им эту возможность);
• заручаться поддержкой (бизнес меняется каждый день и в зависимости от того, насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служа­щие могут сопротивляться им или поддерживать. Поэтому прежде чем произво­дить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных);
• не считать себя «всезнайкой» (тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет никаких шансов для развития личности);
• не «лезть напролом» (поначалу люди будут выполнять ваши требования, но, когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчинялись приказам, создавайте в них мотивацию к действию на их условиях, а не на Ваших, проявляйте чуткость).

Ниже приведены несколько полезных советов, касающихся неформального общения руководителя с сотрудниками:

• чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью ка­бинета;
• называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;
• держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затра­гивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике ру­ководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;
• доводите до сведения подчиненных, что Вы цените их советы и нуждае­тесь в них;
• прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективным в оценке;
• не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное;
• умейте слушать: никто с Вами не будет разговаривать, если Вы не слуша­ете;
• не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, осо­бенно если он ценный;
• неформальное общение - мощный инструмент, которым просто грех не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уро­вень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей орга­низационной структуре.
• Функции руководителя предприятия

Основные функции руководителя предприятия любой юридической формы, независимо от того, является ли он владельцем предприятия, или наемным служа­щим, представлены далее (примерная должностная инструкция).

Руководитель предприятия в своей деятельности руководствуется действу­ющим законодательством и своей должностной инструкцией.

Руководитель предприятия несет полную ответственность перед предприя­тием, в том числе материальную за ущерб или убытки, причиненные предприятию его действиями или бездействием, связанными с ненадлежащим исполнением служебных обязанностей. При определении оснований и размера ответственности должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.

Руководитель предприятия имеет право:

• действовать от имени предприятия и представлять его интересы в отече­ственных и иностранных предприятиях, организациях, учреждениях, в том числе и судебные;
• распоряжаться имуществом и денежными средствами предприятия для до­стижения целей, предусмотренных уставом и планами предприятия;
• подписывать, в качестве первого распорядителя кредитов, финансовые до­кументы, открывать в банке счета, заключать от имени предприятия договора, вы­давать доверенности;
• привлекать на договорных началах и использовать финансовые средства, объекты интеллектуальной собственности, имущество и отдельные имуществен­ные права граждан и юридических лиц;
• оспаривать в суде в установленном действующим законодательством по­рядке действия граждан, юридических лиц, органов государственного управле­ния, предъявлять от имени предприятия претензии и иски к юридическим и физи­ческим лицам;
• утверждать структуру, штатное расписание предприятия и систему оплаты труда, заключать и расторгать трудовые договоры с сотрудниками в соот­ветствии с трудовым законодательством, применять к ним предусмотренные за­коном меры взыскания;
• назначать сотрудников на должности, предусмотренные штатным распи­санием и увольнять их, распределять обязанности и наделять их различными пол­номочиями.

Обязанности руководителя предприятия:

• обеспечение соблюдения действующего законодательства в деятельности предприятия, активное использование правовых средств для совершенствования

управления, укрепления договорной дисциплины, финансового положения пред­приятия;

• обеспечение выполнения лицензионных, сертификационных и экологиче­ских требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия;
• обеспечение достоверности бухгалтерского учета в предприятии, своевре­менное представление отчетности в соответствующие органы;
• обеспечение своевременного выполнения всех обязанностей предприятия перед государством, установленных действующим законодательством;
• представление документов о финансово-хозяйственной деятельности предприятия по требованию с ревизионной комиссии и аудитора предприятия, а также уполномоченных на то органов;
• обеспечение обязательного проведения юридической экспертизы догово­ров, заключаемых предприятием с юридическими и физическими лицами;
• разработка и реализация кадровой политики предприятия, применение мер по привлечению на предприятие высококвалифицированных кадров, по надлежащему использованию потенциала знаний и опыта работников, по повы­шению уровня их квалификации, по повышению уровня социально-бытового по­ложения работников предприятия и усилению их социальной защищенности;
• обеспечение выполнения работниками предприятия требований устава или учредительного договора, правил внутреннего трудового распорядка, дей­ствующих в предприятии инструкций и других правил, а также условий трудовых договоров, в случае совершения работниками предприятия проступков привлече­ние их к ответственности в порядке, установленном законодательством;
• обеспечение участия представителей администрации в переговорах с представителями работников предприятия по разработке, заключению или изме­нению коллективного договора, обеспечение выполнения обязательств предприя­тия по коллективному договору;
• обеспечение соблюдения нормативных требований по охране труда, тех­нике безопасности, противопожарной безопасности в предприятии, производ­ственной санитарии;
• определение состава и объема сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну предприятия, определение порядка ее защиты, обеспечение ее сохранения, при заключении трудовых договоров с работниками предприятия определение для каждого работника состава и объема сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну предприятия;
• отслеживание с привлечением специалистов ситуации на рынках сбыта, изучение тактики, стратегии, экономического положения и тенденций развития конкурирующих компаний;
• анализ с привлечением специалистов рынка аналогичных товаров, опре­деление потенциала рынка, разработка методов продвижения товаров предприя­тия;
• осуществление необходимых деловых, политических, имиджевых контак­тов с деловыми кругами и административными учреждениями;
• повышение собственной квалификации;
• обеспечение, при необходимости, наличия мобилизационных мощностей и выполнения требований по гражданской обороне;
• исполнение функций финансового директора при отсутствии такой долж­ности в штате.

Оперативные функции руководителя предприятия заключается в следую­щем:

• организация разработки, корректировка и контроль эффективности функ­циональной структуры предприятия;
• подбор и расстановка управленческих кадров;
• организация разработки, корректировка и контроль эффективности кадро­вой политики и системы оплаты труда;
• организация разработки, корректировка и контроль эффективности фи­нансовой политики и стратегии предприятия;
• организация разработки, корректировка и контроль эффективности торго­вой, сервисной и гарантийной политики;
• организация разработки, корректировка и контроль эффективности пла­нов паблик рилейшнз и рекламы;
• организация разработки и контроль эффективности планов внедрения - инжиниринговых, логистических и др., методов совершенствования организации бизнес-процессов;
• организация внедрения современных информационно-коммуникацион­ных технологий в управленческую и производственную деятельность;
• организация эффективного планирования деятельности предприятия, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе;
• утверждение и контроль бюджетов всех подразделений;
• организация разработки и корректировка должностных инструкций для персонала;
• оценка деятельности менеджеров предприятия;
• выработка стратегических и тактических решений на основе изучения ана­литических материалов и финансовых отчетов подразделений предприятия;
• организация разработки и контроль исполнения планов повышения рента­бельности;
• организация разработки и контроль исполнения программ развития пред­приятия;
• решение вопросов кредитования крупных клиентов - организация разра­ботки и контроль исполнения мер по технике безопасности и экологическому кон­тролю, контроль их исполнения;
• утверждение должностных и нормативно-технических инструкций, ин­струкций по вопросам техники безопасности, противопожарной безопасности и т. п.;
• осуществление контроля степени удовлетворенности клиентов оказан­ными услугами;
• стимулирование руководителей подразделений за принятие мер по ликви­дации непродуктивных затрат времени, непроизводительных расходов, по совер­шенствованию бизнес-операций;
• осуществление контроля материалов для публикаций;
• проведение собеседований с желающими поступить на работу;
• осуществление контроля повышения квалификации персонала;
• обеспечение продвижения по службе квалифицированных и достойных служащих;
• участие в деятельности общественных организаций, в которых предприя­тие является членом;
• координация крупных торговых и рекламных мероприятий;
• посещение выставок, конференций и других мероприятий для информи­рованности о развитии рыночной ситуации и изменениях в регулировании пред­принимательства;
• ознакомление персонала с изменениями в политике, операциях и задачах предприятия в целях поддержания уровня информированности персонала, увели­чения его заинтересованности в политике и планах предприятия и покупке акций предприятия;
• реализация других функций, необходимые для достижения целей деятель­ности предприятия и обеспечения его нормальной работы.
• Методы выработки решений

Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения различных современных технологий - управленческих, финансовых, гуманитар­ных и информационных, адаптированных к местным условиям.

Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.

1. Уяснение проблемы. На данном этапе происходит:

• сбор информации;
• анализ полученной информации;
• выяснение актуальности;
• выяснение или определение условий, при которых проблема будет ре­шена.

2. Составление проекта решения. На данном этапе предусматривается:

• разработка вариантов решения;
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;
• оценка вариантов по социальным последствиям;
• оценка вариантов по экономической эффективности;
• составление программы решения;
• разработка и составление детального плана решения

3. Управление исполнением. Данный этап предполагает:

• доведение решений до конкретных исполнителей;
• разработку мер поощрений и наказаний;
• контроль исполнения решений.

К методам выработки управленческих решений относят следующие^[4]:

1. Декомпозиция: представление сложной проблемы, как совокупности про­стых вопросов.
2. Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые реша­ются в первую очередь - используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть - если большинство не согласно, то их аргументы переда­ются меньшинству и там анализируются; этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения; этот метод используется для дости­жения эффективности.
5. Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не за­нимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование. Имитационное моделирование. Метод теории веро­ятности.

6. Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенно­сти. Метод аналогий.

Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые по­вторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, для исключения повторения ошибок и выполнения одной и той же работы несколько раз.

• Организация выполнения решений

Организация выполнения решения предусматривает практическое осу­ществление, предвидение возможных трудностей и препятствий, своевременное устранение их без угрозы для сроков достижения цели.

Одним из условий успешного практического осуществления планов явля­ется предварительное выяснение таких вопросов как:

• каковы конкретные задачи, и кто будет исполнителем каждой?
• кто будет направлять, координировать и контролировать решение кон­кретных задач?
• как будет организовано - при необходимости - взаимодействие или согла­сование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?
• каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?
• каков предельный срок достижения цели?
• каковы возможные последствия неудачи?
• Делегирование прав и обязанностей

При распределении конкретных задач среди работников сервисного подраз­деления следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспече­ния эффективного управления рекомендуют установить четкую структуру управ­ления, т. е. каждый должен знать, кто его начальник, кто ему подчиняется. Каж­дый сотрудник должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра варьируется в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с со­трудниками это - естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочи­ями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не наделен полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта вы­яснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и реше­ний вызывают снижение желания сотрудников эффективно работать. Разумеется, в таких случаях делегированные полномочия должны быть ограничены или рас­ширены, но ясно очерчены.

В обязанности руководства сервисной фирмы обычно входит:

• определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их власт­ных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;
• установка нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;
• установка критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенкла­туры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;
• планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;
• утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.

В более детальные вопросы руководство может и не вмешиваться, предо­ставляя руководителям служб право принятия решения. Руководители фирмы и подразделений несут ответственность за успешную деятельность предприятия, поэтому для них важно, заслужить уважение и доверие сотрудников, их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубеж­ных фирм считается, что основа эффективного руководства - сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что обязан делать, каким образом, месте его работы в конечной продукции.

Не стоит стремиться все непременно выполнять самому. Передавая подчи­ненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвобо­дить время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел, но и тех, выполнение которых доставляет удовольствие.

Делегирование прав и обязанностей, выходящих за рамки повседневной де­ятельности, является управленческой задачей, решение которой гораздо сложнее, нежели просто давать распоряжения по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект - самоутверждение и повышение самооценки порученца. Исполнители, знающие, не только что они делают, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с по­ставленной задачей, поскольку чувствуют себя ответственными, особенно если при этом они получают большую самостоятельность в работе. Для этого таким сотрудникам должна быть обеспечена свобода действий, т. е. предоставлены права и полномочия, связанные с выполнением задачи.

Исполнители, которым поручения даются именно в этой форме, отличаются исключительной преданностью автосервиса, старанием и явно выраженным, со­знательным стремлением к высокому качеству работы.

Выбирая порученца, необходимо учитывать не только способности, но и предрасположенность и интерес к определенным видам деятельности.

Новичков и молодых работников необходимо постепенно приучать к при­нятию на себя функций и ответственности, делегированных руководителем. По­этому начинать нужно только с небольших поручений с обязательным контролем, как они выполненяются.

В доверительной форме необходимо обсудить с порученцем ожидаемый от него результат или ее цель, чтобы появилось ощущение сопричастности сотруд­ника к постановке задачи.

По возможности не нужно преждевременно вмешиваться в процесс реше­ния порученной задачи. Обнаружив проблемы, их необходимо обсудить с испол­нителем, избегая иных излишних действий со своей стороны.

Исполнитель должен получить всю информацию и необходимую помощь, для решения поставленной задачи.

Стоит оградить исполнителя от ненужного вмешательства в его функции со стороны коллег или других менеджеров.

Совместно намечая промежуточные результаты, следует контролировать и обсуждать их с исполнителем. Не стоит упускать случаев высказывания заслужен­ной похвалы.

Не следует возражать, если исполнитель делает что-то не так, результат важ­нее, чем способ его достижения (только стоит иметь ввиду, что способ является целесообразным).

Передача любых прав и обязанностей может быть рискованной для пред­приятия, т. к. не исключается возможность ошибок, вызванная недостатком ква­лификации или недобросовестностью исполнителя. Риск можно минимизировать благодаря контролю за результатами работы, являющимся одной из важнейших задач кадровой политики.

В дополнение к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего, и определение особенностей для обучения каждого со­трудника. Управляющему нужно быть одинаково справедливым ко всем, осто­рожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних со­трудников другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, психологический климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспри­страстным.

• Информационное взаимодействие персонала

Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени - не признак деловитости, а, скорее, признак неумения использовать информацию для повышения квалификации. Отказ от современных теоретических знаний и формирования профессиональных компетенций неэкономичен и рискован. Именно компетентные работники благодаря регулярному пополнению своих зна­ний как правило находят решения в трудных ситуациях. Необходимо назначить одного из таких работников ответственным за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хране­ние и обновление. На предприятии должны быть созданы все условия для доведе­ния необходимой информации до каждого сотрудника.

При этом является важным:

• общий положительный настрой на пользование литературой, формируе­мый под влиянием личного примера всех менеджеров предприятия;
• создание благоприятных условий поиска и пользования информацией - т. е. доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.

Информационное взаимодействие в форме регулярных совещаний с работ­никами предоставляет отличную возможность поддерживать в них интерес к ра­боте и удовлетворенность ее результатами, а также улучшает общий психологи­ческий климат в коллективе.

Подобные совещания позволяют также убедиться в восприятии, понимании и усвоении новой информации. Если совещания проходят нормально, то руково­дитель может многое узнать о мнении и возможных проблемах подчиненных, а что в любом случае будет способствовать взаимопониманию.

Поэтому на любом предприятии, даже самом небольшом, должна действо­вать система постоянного осведомления работников и регулярного обмена мне­ниями с ними. При решении этой важной задачи вам помогут излагаемые далее рекомендации.

1. Пользование технической информацией. По степени заинтересованно­сти сотрудников в пользовании технической информацией предприятия весьма различны между собой. Как показывает опыт, на уровень интереса в наибольшей степени влияют следующие факторы.
2. Личный пример руководителей. Подчиненные весьма точно определяют для себя отношение своих начальников к сервисно-технической литературе и в большинстве случаев пытаются «подстроиться» под это отношение. Там, где гос­подствует предубеждение, согласно которому «чтением денег не заработаешь», не следует удивляться полному пренебрежению к технической информации.
3. Возможность оперативного, беспрепятственного доступа. Имеются в виду не только хранение литературы вблизи рабочего места, но и удобство поль­зования ею: наличие подходящего стола, хорошего освещения, блокнота и авто­ручки для записей.
4. Комплектность и постоянное обновление документации. Для того, чтобы информационные материалы всегда были в комплекте и непрерывно обнов­лялись, кто-то должен нести за это личную ответственность. Лучше всего пору­чить подобные обязанности должностному лицу, например, мастеру технического обучения, начальнику сервисного цеха, старшему технику или мастеру. В этом случае у руководителя появляется возможность самому подробно знакомиться с новой информацией, а также принимать решения о том, какую именно информа­цию следует сразу же передавать исполнителям и в другие службы.
5. Своевременное информирование об изменениях, дополнениях и новых поступлениях. Такое информирование не только важно само по себе, но и под­черкивает значимость информационных материалов, поддерживая заинтересован­ность в пользовании ими.
6. Привычка к пользованию технической информацией. Не упускайте ни единой возможности для выработки у подчиненных этой полезной привычки. Она повысит степень их самостоятельности и уровень профессиональных знаний, а также укрепит сознательное стремление к высокому качеству работы, результаты которой в итоге улучшатся сами собой.
7. Доведение новой информации до исполнителей. Еще один важный ас­пект информационной работы внутри предприятия - оперативная передача сер­висно-технической документации исполнителям, а также контроль того, чтобы новая информация действительно была принята к сведению и усвоена. Практиче­ский подход к решению этой задачи может быть различным.

Самая эффективная и надежная форма работы - совещание с исполните­лями, позволяющее вести обсуждение с ответами на вопросы (см. также следую­щий раздел). Этот вариант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о се­рьезных технических новшествах.

Последовательный просмотр нового документа всеми исполнителями, по­именно перечисленными в сопроводительном письме, которое каждый из них должен завизировать.

Вывешивание (размещение) документа на центральном информационном стенде (на «черной доске») - самый ненадежный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой вариант можно использовать только как вспомога­тельный.

После ознакомления с новой информацией нужно рассортировать и приоб­щить к делу поступившие дополнения. Соответствующие обязанности должны быть определены однозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть очень педантичным и постоянным контролем добиваться работы без упущений.

При передаче новой сервисно-технической документации исполнителям не следует забывать и о том, что она может иметь важное значение также для других подразделений (конторы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) пред­приятия.

8. Совещания. Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием всего коллектива. Цели такого обсуждения:

• оперативное информирование о технических новшествах;
• решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;
• информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планиру­емых мерах по закреплению достигнутых результатов;
• обмен мнениями, идеями и прочими новостями.

При этом общая цель - постоянно повышать уровень квалификации, удо­влетворенности работой и старательности всех исполнителей.

Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Со­ответствующие рекомендации излагаются ниже. Оптимальные сроки и периодич­ность совещаний. Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недора­ботки.

Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, ко­торый по опыту считается более спокойным.

Если новая техническая информация поступает задолго до очередного сове­щания, то ее следует довести до сведения подчиненных иным подходящим спосо­бом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта. Ре­гламент совещаний.

Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.

Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45-60 ми­нут.

Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы пред­приятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:

• перед обеденным перерывом;
• сразу после обеденного перерыва;
• в последний час рабочего дня.

Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях.

В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классифика­ция тем для обсуждения на совещаниях.

Новая техническая информация по автомобилям, их обслуживанию и ре­монту.

Проблемы эффективности и качества работы.

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия.

Мнения, идеи и прочие новости.

Новая техническая информация:

• изменения в программе выпуска моделей;
• изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;
• изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслужи­вания;
• изменения в информационных материалах;
• новые инструменты, аппаратура и оборудование;
• новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.

Проблемы эффективности и качества работы:

• новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;
• актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, ре­кламации от клиентов, повторные ремонты);
• конкретные меры по устранению недоработок;
• результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, теле­фонного опроса и т. п.;

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:

• важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: факти­ческая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, средне-сменное количество выполняемых заказов и т. п.;
• планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;
• планируемые учебные мероприятия, подготовка подчиненных к предсто­ящему посещению курсов и семинаров.

Мнения, идеи и прочие новости:

• новые законодательные и нормативные акты;
• действия конкурентов;
• освоение рынка;
• количество проданных автомобилей;
• интересные сообщения из специальной и общей периодики;
• предложения и идеи, поступившие от исполнителей;
• результаты посещения курсов и семинаров;
• поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.

Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рас­смотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.

Состав участников совещаний.

На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в том числе ученики. Если количество занятых превышает определенную величину (например, 15 человек), то целесооб­разно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний - с разными груп­пами исполнителей.

Руководство проведением совещаний.

Подготовка и проведение совещаний - сложные задачи, как правило, требу­ющие личного участия сервис-менеджера.

Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полно­мочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразде­ления, например, начальнику сервисного цеха или мастеру технического обуче­ния.

Подготовка совещания.

На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее.

Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потре­буется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор.

Путем опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие.

Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждае­мого вопроса.

Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требова­ниям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение.

Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон.

Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора.

Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведе­ния, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предло­жения по определенным вопросам.

Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и нагляд­ные пособия. Порядок ведения совещания.

Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, ре­шения и цели предыдущего совещания.

После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возмож­ность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами иницииро­вать дискуссию нужной направленности (тот, кто говорит только сам, ничего но­вого не узнает).

Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой.

Следует, безусловно, избегать публичной критики в чей-либо личный адрес.

Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не бу­дет проигравших.

Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в со­брании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса.

Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса.

Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основ­ные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение.

Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собра­ния. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать.

Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подко­миссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату по­вторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показы­вающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования.

Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения и сформулиро­вать проистекающие из него первоочередные задачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой форме должен сделать, следует быть предельно конкрет­ным.

Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать, какие при этом по­надобятся ресурсы.

Определите дату, время, место проведения следующего собрания, огово­рите примерную повестку дня.

Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь определить моменты, кото­рые могли бы улучшить этот процесс. Периодически занимайте позицию сторон­него наблюдателя, чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто открыто выражает недоволь­ство тогда, когда процесс не работает.

После собрания лидеры могут переговорить с ключевыми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует распределить зону ответственности, подумать, как сделать проведение следующего собрания более успешным, окончательно убедиться в том, что эти обязанности выполняются.

Заключительное замечание.

Совещания не оправдывают затрат времени, если проводятся полуфор­мально, не оставляя уверенности в сопричастности руководства предприятия.

Поэтому имеют смысл личное участие «самого главного лица» и его вы­ступление по соответствующему вопросу.

В последующей повседневной работе участники совещания должны убеж­даться в том, что оно не было простой говорильней, а дало ощутимые результаты.

• Проведение проверок

Проверки должны проводиться, как правило, открыто, в присутствии испол­нителя. Скрытые проверки вызывают недоверие и ухудшают обстановку в кол­лективе.

Задайте исполнителю четкий вопрос о положении дел и потребуйте ясного ответа. Попросите показать или продемонстрировать результаты. Смотря по си­туации, подтвердите или покритикуйте представленные результаты. При положи­тельном исходе проверки похвалите исполнителя, а при выявлении недостатков предложите, - если сочтете необходимым, - свою помощь в их устранении.

Назначьте дату следующей проверки и обязательно проведите ее точно в срок. При контроле будьте особенно последовательны. Это даст понять исполни­телю, что вы относитесь к делу всерьез, и стимулирует его старание.

• Организационная структура управления предприятием

Управляющие должны иметь административные навыки и навыки в управ­лении финансами, маркетингом и производством. Привлечение высококвалифи­цированных специалистов как правило осуществляется достойной зарплатой.

Виды оплаты труда:

• процент с продаж (неуверенность работника в завтрашнем дне, высокая текучесть кадров, для организации - увеличение прибыли, т. к. работники заинте­ресованы в увеличении продаж);
• твердый оклад (уверенность работника, низкая текучесть, для сервиса - снижение прибыли из-за незаинтересованности сотрудников в увеличении про­даж);
• твердый оклад + процент от продаж (уверенность работников в завтраш­нем дне, низкая текучесть, для сервиса растет прибыль, но растет и стоимость услуг).

Требования, предъявляемые к работникам:

• инженерное или специальное образование в области транспорта и автосер­виса;
• опыт работы в области маркетинга, торговли запчастями и автомобилями или в автосервисе;
• опыт работы 2-3 года в области автомобильной индустрии;
• знание иностранного языка;
• знание персонального компьютера;
• наличие навыков общения и опыта активных продаж;
• быстрое мышление и реакция, способность решать проблемы, брать на себя ответственность;
• позитивное настроение.
• Основы системы фирменного обслуживания

Предприятия автосервиса при выборе стратегии своего развития в значи­тельной степени зависят от требований к техническому обслуживанию потенци­альных клиентов, а те, в свою очередь, ориентируются на рынок предполагаемых автосервисных услуг: качество, стоимость и. т. п.

Фирменное обслуживание - это комплекс организационно-технических, ин­женерных и коммерческих мероприятий, осуществляемых машиностроитель­ными предприятиями с целью обеспечения высокого уровня стабильности и эф­фективности использования техники на протяжении всего срока эксплуатации.

Основополагающим принципом системы фирменного обслуживания явля­ется полная ответственность производителей за работоспособность в течение всего срока эксплуатации в любом субъекте федерации использования автотранс­портного средства.

Работниками системы фирменного обслуживания перед производителями техники ставятся следующие задачи:

1. Обеспечивать техническое обслуживание и сервис автомобилей в течение всего периода эксплуатации.
2. Производить контроль системы технического обслуживания, что позво­ляет не только избегать поставки дефектных машин, но и быстро устранять де­фекты, обнаруженные в уже поступивших в продажу автомобилей.
3. Анализировать целесообразность предоставления того или иного вида услуг, т. к. предоставление покупателю излишних услуг ведет к снижению до­хода, а чрезмерная экономия приводит к потере позиций на рынке.

Организационные формы технического сервиса:

• формы сервиса, осуществляемого при непосредственном контакте произ­водителя с потребителем техники;
• формы, предусматривающие оказание услуг через посредника.

Формы организации системы сервиса:

1. Сервис ведется персоналом производителя. Рекомендуется когда реали­зуемая техника сложна, покупателей мало, а объем сервиса велик и требует ква­лифицированных специалистов.
2. Сервис осуществляется персоналом филиалов предприятия-изготовителя. Обладает преимуществами первого вида, но максимально приближает работников сервиса к местам использования техники. Используется когда товар «вошел» в рынок и увеличилось число покупателей.
3. Сервисные услуги поручаются специализированной фирме. Выгодно при сервисе изделий индивидуального потребления и массового спроса. Производи­тель не заботится о проблемах оказания сервисных услуг, но требуются отчисле­ния посреднику. Затрудняется общение производителя с потребителем, страдает качество.
4. Для сервиса привлекаются посредники, несущие полную ответственность за качество и удовлетворение претензий. Это обычный вид организации сервис­ных услуг при обслуживании автомобилей.

^[1] См.: Хисрик Р. Руководитель кафедры предпринимательства в Школе ме­неджмента Weatherhead (США). Эксперт. № 25 (236) от 3 июля 2000 г.

^[2] Лавровский И., директор консалтинговой фирмы Rapid Development Systems, Inc. (Канада). Эксперт. № 25 (236) от 3 июля 2000 г.

^[3] Энкельман Николаус Б. Преуспевать с радостью. М.: Интерэксперт, 1993

^ 38 ^

^[4] См.: Маккей X. Как уцелеть среди акул, опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. М.: Экономика, 1991.