Не подчиненные, а партнеры, либо как верно относиться к сотрудникам
Статья Маршалла Голдсмита - создателя книжек по менеджменту, признанного миром авторитета по консалтингу, который помогает удачным руководителям стать еще лучше:
Управление кадровым потенциалом - сфера деятельности, требующая огромного мастерства со стороны людей, которые этим занимаются. Они должны быть новаторами и авторитетами. Так было во все времена, вроде бы заного ни звучала престижная концепция «управление талантами».
Но, несколько вправду поменялось - это дела меж подчиненными и руководителями. Прошли те деньки, когда руководители были бы (и от их это даже ожидалось) прохладными и неприступными, раздавая распоряжения с высоты, как какие-то полубоги. В связи с революционными преобразованиями в мире бизнеса поменялись классические дела меж сотрудниками и работодателями.
Сейчас руководители должны принимать тех, кто им конкретно подчиняется, как партнеров, а не как подчиненных. Удачным руководителям необходимо усердно работать, чтоб выстроить действенные дела с людьми, которые работают под их управлением. В эталоне, эти дела - открытые, добросовестные, полные почтения и взаимопомощи.
Руководителям информационных работников* (т.е. людей, которые знают больше о том, что они делают, чем их управление) необходимо уметь быть неплохими партнерами. У их нет выбора! Если они не будут восхитительными партнерами, то у их не будет восхитительных служащих.
Какие выводы из этого необходимо сделать «руководителям талантов»? Что ж, они должны развивать последующие коммуникативные принципы поведения в руководящем составе компании, также в самих для себя:
Активное слушание
Что касается слушания, ошибкой большинства людей будет то, что они воспринимают его как пассивный процесс. Слушание не просит никаких реальных усилий с их стороны - они просто посиживают и внемлют говорящего. Естественно, это некорректно. Отличные слушатели воспринимают процесс слушания как активный.
Все отличные слушатели делают три вещи, связанные меж собой. Во-1-х, задумываются, до того как давать ответ. Во-2-х, внемлют с почтением. В конце концов, всегда взвешивают собственный вероятный ответ, спрашивая себя «А стоит?». Если можете совладать с этими 3-мя моментами, то будете действенным слушателем.
Выражение благодарности
Принципиально благодарить человека за отлично выполненную работу, так как это передает одну из наших основных и самых ценных чувств: благодарность. Это истинное и сложное чувство, а не какая-то глупая абстракция. Благодарность или ощущается, или нет - ее нельзя ждать либо добиваться.
Когда кто-то делает что-то не плохое вам, он ожидает благодарности. Если ее не будет, его мировоззрение о вас чуть-чуть свалится. Задумайтесь об этом. Если б вы сделали подарок человеку, который бы после чего не выразил тем либо другим методом искреннюю благодарность, что бы вы ощущали по отношению к этому человеку?
Вот упражнение для разминки: Задумайтесь о людях, которые посодействовали вам достигнуть фуррора в карьере и запишите имена 25 человек, более ответственных за этот фуррор. Потом спросите себя, выражали ли вы благодарность этим людям за их советы и поддержку. Отложите все другие дела, пока не напишете каждому из их благодарственное письмо.
Это не просто упражнение а-ля «какой же я замечательный». Фактически, напротив. Это упражнение учит скромности, так как указывает, какому количеству людей вы должны своими проф фуррорами.
Не считая того, необходимо поблагодарить служащих, которые содействуют улучшению вашей репутации своими бессчетными достижениями.
Получение оборотной связи (также прямой!)**
Нередко руководители не желают слышать отрицательных отзывов, а сотрудники не всегда желают их им давать. Время от времени люди на должностях высочайшего уровня находятся в плену самообмана относительно собственных достижений - практически до состояния помешанности. И не желают, чтоб хоть некий нехороший отзыв проник через их психологический фильтр. Но оборотная связь - ключ к осознанию того, кем мы являемся в реальности. Люди должны уметь изменяться - это нужно для выживания. Но если они не будут получать отзывов, то не будут знать, когда, почему и как должны приспособиться к меняющимся происшествиям.
Получив оборотную связь, необходимо перебегать к «прямой оборотной связи»**.
Этот процесс включает последующие 4 шага:
1. Изберите качество, которое нужно поменять.
2. Обсудите эту цель с кем-то, кто вас отлично знает.
3. Попросите, чтоб этот человек отдал два совета, которые посодействуют вам поменяться.
4. Пристально выслушайте эти советы.
После чего, естественно, не забудьте поблагодарить.
Быть управляющим становится все труднее. Многие классические свойства, такие как добросовестность, проницательность и уверенность внутри себя, до сего времени нужны. Но умение строить партнерские дела - сейчас уже не вопрос выбора, а непременное требование для будущих фаворитов.
Маршалл Голдсмит
Источник: Marshallgoldsmithlibrary.com
Перевод - портал УкрБизнес
* Информационные работники - категория работников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся инфы и получением новейшей инфы; включает программистов, аналитиков, библиотечных работников, работников архивов, профессионалов по планированию и др.; время от времени в эту группу включают всех работников, владеющих высочайшим уровнем образования либо связанных с образованием (в том числе, ученых, педагогов и студентов); исходя из убеждений управления, эта категория работников имеет необыкновенную мотивацию и нуждается в особенном подходе; термин ввел в 1950-х гг. Питер Друкер. (Wikipedia)
** «Прямая оборотная связь» (англ. "Feedforward", где "forward" - букв. «вперед») - термин, введенный Маршаллом Голдсмитом как противоположность «обратной связи » (англ. "Feedback", где "back" - букв.«назад»), предусматривающей обмен отзывами не исходя из убеждений ошибок прошедшего, которые уже нельзя поменять, а исходя из убеждений перспектив грядущего.
Читайте также статьи: Как научиться лучше слушать собеседника?, 3 черты, которые нужно иметь каждому директору, Стоит принимать на работу собственных малышей?
