Когда нехорошие руководители являются неплохими, и напротив?
«Мы готовим «аутичных» управляющих - людей, не способных осознать тех, кто их окружает». Предлагаем Вам статью известного спеца по управлению - Ицхака Адизеса.
У меня был клиент, чей стиль был негуманным, если исходить из определения «гуманности» в школах бизнеса.
Он увольнял людей вправо и влево за мельчайшее нарушение, либо если их работа не соответствовала его высочайшим эталонам - которые, скажу я вам, были очень высоки.
Он унижал, орал он и критиковал повсевременно. Люди по-настоящему страшились его.
Другой клиент, сейчас из Рф, наказывал вещественно хоть какого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. И не дай боже, чтоб какие письменные правила были нарушены - тогда бы ад развергнулся.
Я был очень недоволен стилями управления обоих и гласил им об этом верно и недвусмысленно.
Но через некое время я проверил, что происходит с сотрудниками тех компаний, - и увидел нечто увлекательное, чего не ждал.
Никто не покинул компанию. Больше не работали в ней только те, кого уволили. Те же, кто остался, работали старательно, обожали шефа, и делали все, что им гласили, чтобы избежать увольнения.
Стокгольмский синдром либо нечто другое?
Что все-таки происходило?
Был ли это Стокгольмский синдром, странноватое психологическое явление, при котором заключенные начинают обожать собственных похитителей?
Один из вышеупомянутых клиентов произнес мне, что я просто не понимаю, что люди обожают, когда им кидают вызовы, чтоб они демонстрировали все, на что способны; а уволенные ощущают себя лузерами - и являются ими, если не соответствуют эталонам шефа.
Хм.
А разве не надо относиться к людям с осознанием, давать им шанс, быть цивилизованным, развивать их ...?
Позднее, следя за работой неких высококлассных спортивных тренеров, я кое-что сообразил. Эти тренеры очень требовательны, и, если кто-то повсевременно не делает их эталоны - с ним прощаются. Они грубы, много бранятся, унижают людей, кричат, и ждут неосуществимого.
Но их подчиненные обожают их, и никто не желает увольнения.
Люди дуются не на твердость. Быстрее они дуются, когда управляющий несправедлив. Если управляющий жесток и несправедлив, его подчиненные начинают бунтовать. Но если он добр и несправедлив, люди начинают презирать его.
Мы нередко путаем понятия «справедливый» с понятием «добрый». Это совсем различные вещи.
Что все-таки означает быть «справедливым»?
Что бы вы ни делали как управляющий, какое бы решение не воспринимали в отношении людей, удостоверьтесь, что это объективное решение - это означает, что вы должны откинуть свое «эго». Отталкивайтесь только от ситуации, и действуйте в согласовании с ней. Не позволяйте вашим личным планам вмешиваться в этот процесс.
Неплохой тренер был бы еще наилучшим тренером, если б не орал и не воет. Но, если он орет и воет, то это должно быть ради построения удачной команды, а не ради укрепления своей самоуверенности и чувства власти.
Люди желают работать в команде фаворитов, где эталоны поведения являются высочайшими, и они ценят фаворита, который устанавливает такие эталоны.
Жесткая любовь
Неплохой управляющий либо нехороший, находится в зависимости от того, справедлив он либо несправедлив, а не от того, жестким либо мягеньким является его стиль управления.
Учим ли мы управляющих быть справедливыми? Другими словами, учим мы их без ужаса принимать решения, если эти решения справедливы?
В моем осознании, справедливость нередко содержит в себе проявление жесткой любви, а не многим нравится быть жесткими. Так, не достаточно кому понравится, когда его не обожают либо не принимают.
После преподавания в нескольких высших школах по бизнесу и управлению, также чтения лекций в качестве гостя в 10-ках других, я сделал последующее наблюдение: мы готовим «аутичных» управляющих - людей, не способных осознать тех, кто их окружает.
Мы учим их работать с компьютерами, проводить исследования, рассматривать числа и делать презентации...Как насчет осознания друг дружку? Что-то не очень. Мы можем обучить их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. Это как учить людей с дальтонизмом гармонии цветов, а потом ждать, что они станут живописцами.
Логично, что некие обученные по модным способам руководители проводят больше времени за своими компьютерами, планшетниками либо подобными устройствами, чем за общением с сотрудниками.
Большая часть заморочек компании не связаны с цифрами. Они связаны с людьми: числа - это только выражение заморочек.
Мы учим студентов по менеджменту, как биться с проявлениями, а не с причинами заморочек.
Понимаем ли мы, что делаем? Можно ли поменять ситуацию?
Источник: Adizes.com
Перевод - портал УкрБизнес
«Мы готовим «аутичных» управляющих - людей, не способных осознать тех, кто их окружает». Предлагаем Вам статью известного спеца по управлению - Ицхака Адизеса.
У меня был клиент, чей стиль был негуманным, если исходить из определения «гуманности» в школах бизнеса.
Он увольнял людей вправо и влево за мельчайшее нарушение, либо если их работа не соответствовала его высочайшим эталонам - которые, скажу я вам, были очень высоки.
Он унижал, орал он и критиковал повсевременно. Люди по-настоящему страшились его.
Другой клиент, сейчас из Рф, наказывал вещественно хоть какого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. И не дай боже, чтоб какие-то письменные правила были нарушены - тогда бы ад развергнулся.
Я был очень недоволен стилями управления обоих и гласил им об этом верно и недвусмысленно.
Но через некое время я проверил, что происходит с сотрудниками тех компаний, - и увидел нечто увлекательное, чего не ждал.
Никто не покинул компанию. Больше не работали в ней только те, кого уволили. Те же, кто остался, работали старательно, обожали шефа, и делали все, что им гласили, чтобы избежать увольнения.
Стокгольмский синдром либо нечто другое?
Что все-таки происходило?
Был ли это Стокгольмский синдром, странноватое психологическое явление, при котором заключенные начинают обожать собственных похитителей?
Один из вышеупомянутых клиентов произнес мне, что я просто не понимаю, что люди обожают, когда им кидают вызовы, чтоб они демонстрировали все, на что способны; а уволенные ощущают себя лузерами - и являются ими, если не соответствуют эталонам шефа.
Хм.
А разве не надо относиться к людям с осознанием, давать им шанс, быть цивилизованным, развивать их...?
Позднее, следя за работой неких высококлассных спортивных тренеров, я кое-что сообразил. Эти тренеры очень требовательны, и, если кто-то повсевременно не делает их эталоны - с ним прощаются. Они грубы, много бранятся, унижают людей, кричат, и ждут неосуществимого.
Но их подчиненные обожают их, и никто не желает увольнения.
Люди дуются не на твердость. Быстрее они дуются, когда управляющий несправедлив. Если управляющий жесток и несправедлив, его подчиненные начинают бунтовать. Но если он добр и несправедлив, люди начинают презирать его.
Мы нередко путаем понятия «справедливый» с понятием «добрый». Это совсем различные вещи.
Что все-таки означает быть «справедливым»?
Что бы вы ни делали как управляющий, какое бы решение не воспринимали в отношении людей, удостоверьтесь, что это объективное решение - это означает, что вы должны откинуть свое «эго». Отталкивайтесь только от ситуации, и действуйте в согласовании с ней. Не позволяйте вашим личным планам вмешиваться в этот процесс.
Неплохой тренер был бы еще наилучшим тренером, если б не орал и не воет. Но, если он орет и воет, то это должно быть ради построения удачной команды, а не ради укрепления своей самоуверенности и чувства власти.
Люди желают работать в команде фаворитов, где эталоны поведения являются высочайшими, и они ценят фаворита, который устанавливает такие эталоны.
Твердость из наилучших побуждений
Неплохой управляющий либо нехороший, находится в зависимости от того, справедлив он либо несправедлив, а не от того, жестким либо мягеньким является его стиль управления.
Учим ли мы управляющих быть справедливыми? Другими словами, учим мы их без ужаса принимать решения, если эти решения справедливы?
В моем осознании, справедливость нередко содержит в себе проявление жесткости из наилучших побуждений, а не многим нравится быть жесткими. Ведь не достаточно кому понравится, когда его не обожают либо не принимают.
После преподавания в нескольких высших школах по бизнесу и управлению, также чтения лекций в качестве гостя в 10-ках других, я сделал последующее наблюдение: мы готовим «аутичных» управляющих - людей, не способных осознать тех, кто их окружает.
Мы учим их работать с компьютерами, проводить исследования, рассматривать числа и делать презентации...Как насчет осознания друг дружку? Что-то не очень. Мы можем обучить их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. Это как учить людей с дальтонизмом гармонии цветов, а потом ждать, что они станут живописцами.
Логично, что некие обученные по модным способам руководители проводят больше времени за своими компьютерами, планшетниками либо подобными устройствами, чем за общением с сотрудниками.
Большая часть заморочек компании не связаны с цифрами. Они связаны с людьми: числа - это только выражение заморочек.
Мы учим студентов по менеджменту, как биться с проявлениями, а не с причинами заморочек.
Понимаем ли мы, что делаем? Можно ли поменять ситуацию?
Ицхак Адизес
Источник: Adizes.com
Перевод - портал УкрБизнес
Читайте также статьи этого создателя: "О препятствиях на пути к принятию решений", "Решение заморочек: где конкретно мы можем ошибиться?"
