Главный убийца совещаний и собраний (и как с ним биться)
К вашему вниманию статья Питера Брегмана - создателя книжек, лектора и консультанта по вопросам управления компаниями, генерального директора интернациональной консалтинговой компании Bregman Partners.
«Это было страшно. Скучновато было не только лишь мне, да и всем остальным участникам. Все были невнимательны. У меня страшно выходит вести подобные совещания. Но они очень важны. Мне необходимо научиться делать это лучше. И я должен отыскать для этого способ».
Таковой комментарий я оставил в книжке для записей около 7 годов назад. Я до сего времени помню то совещание, ведь оно в итоге принудило меня поменять принцип их проведения. В нем участвовали около 10 человек - директор и руководители главных отделов. А происходило оно в течение 2-ух дней вне кабинета, в гостинице, чтоб нас ничто не отвлекало. Целью совещания было обсуждение и согласование планов на последующий год. Этакое выездное совещание, посвященное стратегии развития.
Я подготовился кропотливо. Лично повстречался с каждым участником команды и собрал их идеи о стратегии компании и о том, что может стать на пути ее удачного воплощения. Используя собранную информацию, я составил план дискуссий на два денька и попросил каждого участника приготовить презентацию в PowerPoint о стратегии для его участка работы.
Каким был итог? Когда каждый человек вставал и представлял свою стратегию, все другие делали одно из 2-ух: «отключались» либо находили недочеты.
Большая часть презентаций вызывают схожую реакцию, так как большая часть презентаций - отшлифованы, до блеска «натерты», и имеют целью произвести воспоминание на аудиторию, также заверить всех, что докладчик «собаку съел» на данной теме. Люди «отключаются», так как от их ничего и не требуется. Либо отыскивают недочеты, так как, если они не «отключатся», то это самое увлекательное занятие, которое им остается - в особенности когда кто-то пробует обосновать, что никаких недочетов там нет.
Потому в течение последующих 7 лет я экспериментировал с выездными совещаниями. Пробовал заниматься тимбилдингом, пробовал стоять перед аудиторией в течение всего совещания, пробовал стопроцентно отстраняться от обсуждения, учить аудиторию нужным для совещаний способностям (по коммуникации, командной динамике), пробовал предлагать директору вести совещание либо стопроцентно отстранять директора от обсуждения, и 10-ки других приемов.
С течением времени я обусловил один фактор, играющий важнейшую роль в успехе либо провале совещания - это PowerPoint. На наилучших совещаниях его и близко нет.
Презентации в PowerPoint безизбежно преобразуются в монологи. Внимание в их сосредоточено на ответах, и все лица ориентированы на экран. Но совещания должны быть больше похожи на дискуссии. Основным в их должны быть не ответы, а вопросы, и люди должны глядеть друг на друга. Знаю, это звучит безрассудно, но я нашел, что даже гудение техники препятствует диалогу.
Совещания обходятся безмерно недешево - только подсчитайте количество людей с высочайшими зарплатами в одном кабинете в одно и то же время. Они в это время решать принципиальные дела, а не извещать друг дружку о ходе собственной работы.
Попытайтесь последующее. Заместо того, чтоб поручать руководителям отделов готовить точные, отлично обмысленные (и скучноватые) PowerPoint-презентации об их участках работы, предложите им проводить неофициальные обсуждения работы их коллег (с внедрением доски с перекидными листами для обозначения принципиальных моментов), делать свои выводы и согласовывать план действий и сроки.
До совещания дайте каждому руководителю отдела вопросы для исследования, которые находится вне его «бункера»*. К примеру, делему, связанную с созданием, можно поручить руководителю отдела продаж. Делему в области маркетинга можно предложить председателю производственного отдела. Задачка спеца - изучить вопрос и приготовить свои идеи и решения для обсуждения на совещании.
Это выманивает людей из их «бункеров» (это понятие я описывал в статье «Решение трудности «открытого сэндвича» вашей компании»)*, делает чувство коллективного управления компанией, и не дает людям становиться очень заносчивыми либо занимать очень оборонительную позицию касательно их определенной деятельности. Другими словами, это делает совещания реальными.
Выделите хотя бы часок-другой в конце совещания, чтоб обмозговать, как донести принятые решения до всех других служащих. Меня всегда малость поражает, как много несоответствий и разногласий всплывает только тогда, когда приходит время доносить эту информацию.
Естественно, для удачного совещания требуется еще больше. Но правило «никакого PowerPoint» - самое принципиальное, так как помогает концентрировать энергию там, где она и должна быть сконцентрирована: на совместном решении заморочек.
Я всегда малость нервничал, когда вел выездные совещания, ибо, если вести их верно - они непредсказуемы. Возникают идеи, гипотезы и решения, которые никогда бы не появились без сотрудничества всех людей в кабинете. В хоть какой момент может вспыхнуть спор. Но конкретно то, что делает выездные совещания непредсказуемыми, также делает их увлекательными и ценными.
На прошлой неделе я два денька управлял выездной совещанием с директором и руководителями отделов большой компании в области технологий, переживающей определенные трудности, которыми обычно сопровождается резвый рост. Каждый управляющий отдела вел обсуждение определенного вопроса из сферы компетенции собственного коллеги. Каждый разговор заканчивался согласованием плана работ, предназначением ответственных служащих и сроков выполнения. Все это было достигнуто без фонового шума техники.
В конце заседания, после двухчасового разговора о том, как мы будем доносить свои решения до других работников компании, директор - реальный циник, когда идет речь о (напрасной?) растрате времени на совещания - оборотился ко мне и произнес: «Это были по-настоящему полезно проведенные два дня».
Такие слова из его уст? Это стоит зафиксировать в книжке записей.
Питер Брегман
Источник: Harvard Business Review
Перевод - портал УкрБизнес
* В статье «Решение трудности «открытого сэндвича» вашей компании» (Solving Your Organization's Open-Faced Sandwich) Питер Брегман обрисовывает случай в ресторане, когда сендвич был подан некорректно, а найти ответственного за это было очень тяжело. Так в почти всех компаниях: каждый находится в «бункере» собственного собственного участка ответственности, хотя компания преследует единую цель, и ответственность должна также быть коллективной, а спецам стоило бы многому поучиться друг у друга и дать друг дружке отличные советы.
Читайте также статьи: Как не попадать в ловушку фразы «Мы это уже пробовали», Битва во благо: как конфликт может посодействовать вашей идее, Не позволяйте собственному плану сбивать вас с толку.
