ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Процессный подход

Процессный подход основывается на концепции, согласно которой всю деятельность организаций можно представить в виде структурированной сети процессов, «поглощающих» ресурсы и создающих продукцию, которая пред­ставляет ценность для потребителя.

Механизм формирования ценности продукции основан на преобразовании свойств ресурсов, используемых для ее создания. Одновременно с полезными преобразованиями свойств ресурсов в рамках процессов в силу различных при­чин происходят и «потери ценности», представляющие собой, по сути, «по­тери качества».

Здравый смысл подсказывает, что управлять нужно не там и тогда, где по­тери качества уже произошли и ценность уменьшилась, а там, где эти потери качества совершаются, т.е. в рамках сети процессов, составляющих деятельность организации. Соответственно новое понимание менеджмента состоит в том, что управлять нужно не качеством продукции, а качеством исполнения про­цессов. В частности это отражено в стандартах ИСО серии 9001, где провоз­глашен принцип процессного подхода к менеджменту качества.

Причины появления потерь качества весьма разнообразны: ошибки при определении требований к продукции, нарушение технологии, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства и т.п. Общим является то обстоятельство, что все эти виды потерь качества проявляются при выполнении отдельных процессов и привносятся в продукцию одновременно и параллельно с созданием ее ценности.

Преимущество процессного подхода состоит в том, что процесс производ­ства продукции или услуги представляется в виде последовательности операций, благодаря чему структура формирования ценности для потребителя становит­ся более понятной. Таким образом, мы автоматически начинаем представлять структуру возникновения потерь. Выявляя с помощью полученной функции «узкие места», можно предотвращать потери, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной продукции.

Все процессы в управлении подразделяются на основные и вспомогательные. Основные процессы связаны с производством и движением продукции. Они заключены в поиске и использовании маркетинговой информации, в создании материального объекта (детали, товара, программного продукта услуги и т.д.). Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения основных про­цессов и охватывают: процесс подготовки обучения и аттестации персонала; процесс управления документацией, регламентирующей деятельность органи­зации в целом и ее отдельных подразделений; процесс (процессы) обеспечения (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами, атак- же финансовое, информационное обеспечение). При реализации процессного подхода организация должна уметь оценить и описать все процессы, связанные с выпуском продукции, их последовательность и взаимодействие, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществле­нии, так и при управлении этими процессами.

По каждому процессу должны быть определены его границы и цели. По­скольку процессы создаются для достижения целей предприятия, а затем уже — для удовлетворения ожиданий потребителей, необходимо преобразовать по­требительские ожидания в цели процесса, соответствующие стратегии органи­зации, поэтому любая зафиксированная цель, соответствующая определенно­му процессу, должна предполагать конечные результаты, на достижение кото­рых направлена реализация данного процесса.

Цели процесса должны быть измеримы и формулироваться таким образом, чтобы они были понятны персоналу. Например, целью процесса «Закупки» может быть «достижение определенного уровня дефектности (столько-то %) закупаемой продукции», процесса «Поставка» — «максимальное время достав­ки — 24 часа».

Необходимо четко определить, где заканчивается один процесс и начина­ется другой, что подразумевает однозначное разграничение ответственности и полномочий специалистов внутри предприятия, а также «выход» за рамки пред­приятия, если это касается отношений с внешними поставщиками и потреби­телями. При этом определяются интерфейсы (информационные потоки), вхо­ды, выходы процессов, причем вход одного процесса может быть выходом для другого.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функциониро­вания процессов и управления ими необходимо определить владельцев (руко­водителей) процессов, которые формируют команды компетентных сотрудни­ков для описания анализа процессов. В команды обязательно должны вклю­чаться представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей.

Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функциональных подразде­лений для анализа и улучшения процесса, управлять ресурсами для реализации процесса. Для быстрого понимания потока и последовательности действий, их дальнейшей детализации, особенно на первом этапе реализации системного подхода, производится их наглядное описание.

Степень детализации при описании процесса зависит и от применяемых методов и инструментов (модели по IDEFO, блок-схемы или другие графиче­ские представления). Здесь главное — визуализировать процесс, не сильно ус­ложняя его, отражая:

• последовательность проведения операций;
• ответственность исполнителей;
• точки принятия решения в случае отклонений;
• точки контроля;
• «входные» и «выходные» документы и др.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы им управлять и сразу проводить улучшения.

Управление процессами включает:

• определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процессы и субпро­цессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью;
• выявление адекватного механизма разработки мер для достижения за­планированных результатов и установленных целей;
• определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов;
• порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или отказов процессов и т.д.

Одним из важных требований процессного подхода является измерение эф­фективности и результативности каждого процесса. Для этого необходимо уста­новить:

• критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов;
• риски процессов как возможных их отказов (несоответствий);
• схему действий по исключению или снижению вероятности появления таких рисков и выработки предупреждающих действий;
• методы проведения измерений, методы анализа информации о процессах.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать:

• сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы про­дукции, рассмотрения претензии или рекламации и т.д.;
• уровень дефектности — применительно к входному контролю и закупа­емой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению про­дукции на окончательный контроль и испытания и т.д.;
• финансовые аспекты — себестоимость, объем продаж в стоимостном вы­ражении, издержки, затраты на устранение дефектов, уровень запасов ком­плектующих изделий, материалов на складе; норматив запаса готовой продук­ции.

Все это устанавливается таким образом, чтобы, с одной стороны, не было «завала» и «омертвления» оборотных средств, с другой стороны, обеспечивалось выполнение принятых заказов в срок, т.е. запас должен быть оптимальным. Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натуральном выраже­нии, число повторных обращений и др.

Логическим завершением работы над созданием модели процесса или его описанием является представление о том, как его улучшать. Необходимо по­стоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что, в конечном счете, будет увеличивать ценность процесса для потребителя и по­вышать его результативность.

Таким образом, ключевыми моментами для внедрения процессного под­хода к управлению являются:

• определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;
• четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;
• определение показателей эффективности и методик их измерения (на­пример, статистических);
• разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;
• управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).