Экономика предприятия

Внутренняя среда функционирования предприятия

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвиже­ние кадров, мотивация, стимулирование.

Организационный срез включает в себя распределение прав и от­ветственности, иерархию подчинения.

Производственный срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и разработок, введение новых техно­логий.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного исполь­зования и движения денежных средств в организации.

В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализаци­ей продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения).

Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего несовершенства и несоответствия выбранной стратегии.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угро­зы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возмож­ностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в буду­щем, а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в це­лом.

Ста — это то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое произ­водственное мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потре­бителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально за­действовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить пре­имущества в конкурентной борьбе.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсут­ствие стратегического направления развития; устаревшее обору­дование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.

Угроза — то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее суще­ствующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внед­рение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; из­менение вкусов потребителей.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сде­лать что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возмож­ность выпустить новую продукцию; появление новых технологий; привлечение новых клиентов.

После выявления сильных и слабых сторон организации, а так­же угроз и возможностей SWOT-анализ предполагает установление связей между ними, которые необходимы при формировании стра­тегии. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 3.3). Разнообразные аспекты деятельности организации ана­лизируются и заносятся в соответствующие ячейки матрицы.

В каждом из образованных на пересечении ячеек полей надо рассмотреть все возможные парные комбинации конкретных фак­торов и выделить те, которые следует учесть при разработке страте­гии. В отношении тех пар, которые находятся в поле «СИВ», следует применять стратегию по использованию сильных сторон организа­ции, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей во внешней среде. В поле «СЛВ» стратегия должна быть направлена на

Ликвидацию слабых сторон за счет новых возможностей. В поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы органи­зации для устранения угроз. Наконец, в поле «СЛУ» необходимо из­бавиться от слабости и при этом попытаться предотвратить навис­шую угрозу.

Вырабатывая стратегию, нельзя также забывать, что возмож­ность, не использованная сегодня, завтра может превратиться в уг­розу, если ею воспользуется конкурент. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возмож­ности на матрице возможностей (рис. 3.4).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно исполь­зовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Что касается возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у органи­зации имеется достаточно ресурсов. Аналогичная матрица составля­ется для оценки угроз.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изу­чать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.