Экономика предприятия

Управление трудом

Рабочая сила как важнейший фактор любого производства ста­новится ключевым ресурсом экономической деятельности. Это в первую очередь связано с изменениями в содержании и характере труда. Труд со времен Тейлора и Смита под влиянием технического прогресса изменился: стал более интеллектуальным, сложились бо­лее совершенные формы и принципы его разделения, он требует больших затрат умственной энергии человека.

Примером этому могут служить статистические данные по США: в начале XX в. не менее 30% численности занятых составляли лица неквалифицированного труда, а 10% численности — ИТР и управленческий персонал; по данным 1990 г., неквалифицирован­ный труд в большинстве отраслей почти не применялся (кроме бы­тового сектора экономики и торговли), а совокупный состав ИТР и управленцев возрос до 40—45%.

В период реформирования российской экономики задачи управления трудовыми ресурсами носят двойственный характер.

С одной стороны, следует учитывать ошибки и недостатки прежней системы, созданной и действовавшей в условиях админи­стративно-командных методов управления экономикой, а с дру­гой — необходимо выработать новые, адекватные требованиям рос­сийского рынка труда формы и методы эффективного управления трудом на предприятии.

Анализ работы с кадрами в дореформенный период свидетель­ствует, что она имела следующие недостатки:

>• формализация работы по профориентации, подбору и рас­становке кадров, как рабочих, так и управленцев; >• недооценка или переоценка личностных качеств и результа­тов деятельности отдельных работников, что незаслуженно возвышало одних и обижало других; >• неравномерная интенсивность загрузки работников, что приводило к ухудшению морально-психологического клима­та и деградации незагруженных работников; >• несоответствие работника занимаемому рабочему месту как следствие нерациональной структуры рабочих мест на пред­приятиях или протекционизма при приеме на работу; >• снижение ответственности за результаты труда из-за отсутст­вия чувства хозяина и реального участия в управлении дела­ми предприятия; >• отсутствие умения самопредставления (самопрезентации). Перспективное развитие предприятия должно включать задачу формирования системы управления трудом, функционирование ко­торой способствует достижению высокой конкурентоспособности, а значит, упрочению положения конкретного субъекта хозяйствова­ния на рынке товаров (услуг).

Новые, более сложные задачи по управлению трудовыми ре­сурсами на предприятии предъявляют повышенные требования к структуре, составу и формам работы кадровой службы.

Система управления трудовыми ресурсами на предприятии (рис. 5.5; 5.6) включает в себя три взаимосвязанных блока: >• формирование трудовых ресурсов предприятия; >• развитие трудовых ресурсов предприятия; >• повышение качества трудового периода жизни.

Структурно-функциональное рассмотрение каждого блока в от­дельности позволит увидеть целостную сеть элементов системы.

Первый блок — формирование трудовых ресурсов предприятия (фирмы) — состоит из трех направлений: планирования трудовых ресурсов предприятия; комплектования персонала, работников предприятия; разработки программы по трудовым ресурсам пред­приятия.

Планирование начинается с изучения и анализа фактического состава трудовых ресурсов и позволяет дать критическую оценку ха­рактеру и формам использования персонала предприятия, выявить «узкие места», внести с учетом новых требований необходимые из­менения в организацию труда и производства, подкорректировать профессионально-квалификационный состав работников предпри­ятия. Это составляет основу для перехода к следующему этапу пла­нирования трудовых ресурсов предприятия — прогнозированию.

Прогнозирование потребности в рабочей силе производится в краткосрочной перспективе. При этом целесообразно принять во внимание результаты научно-технического и экономического про­гресса, так как решение более отдаленных, перспективных задач данного предприятия будет требовать радикальной динамики соста­ва промышленно-производственного персонала. Завершается этап планирования трудовых ресурсов предприятия разработкой кон­кретных программ реализации прогноза.

Программа покрытия потребности предприятия в рабочих кад­рах включает несколько конкретных разделов по набору, подготов­ке и продвижению работников. Как правило, комплексная про­грамма обеспечения персоналом содержит: план подготовки новых рабочих и специалистов; план повышения квалификации и овладе­ния смежными профессиями; план подготовки рабочих и специали­стов, отражающий изменения в структуре производства и диверси­фикацию предприятия; план по формированию резерва руководи­телей (низового и среднего звена).

Практическим направлением работы по формированию трудо­вых ресурсов предприятия является комплектование персонала ра­ботников предприятия. Оно включает следующие виды подготови­тельных процедур: изучение содержания работ на каждом предпола­гаемом рабочем месте; составление должностных инструкций по всем необходимым предприятию специальностям; комплектование резерва кадров.

Кадровая служба предприятия, прежде чем осуществлять подбор необходимых предприятию кадров, должна сформировать четкое представление, кого следует принимать, какие требования предъяв­ляются к будущему работнику. Ответ на этот непростой вопрос при­зван дать всесторонний анализ содержания работ на каждом плани­руемом рабочем месте.

По результатам анализа составляется должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, зна - ний и навыков, необходимых для выполнения работы на данном ра­бочем месте, а также прав работника данной должности.

Составление должностных инструкций ведется высококвалифи­цированными работниками кадровой службы, владеющими техно­логией их разработки, а также хорошо знающими свое предприятие. В должностной инструкции отражаются данные, характеризующие подразделения, где находится рабочее место (цех, отдел, участок, вид работы), назначение работы, обязанности, возложенные на ра­ботника с их подробным пунктуальным изложением.

Комплектование резерва кадров, а иногда и непосредственный набор осуществляются с учетом требований, предъявляемых долж­ностными инструкциями. Численный состав комплектуемых кад­ров учитывает предстоящий выход на пенсию, текучесть, увольне­ния с окончанием действия контрактов о найме, а также предстоя­щее расширение предприятия.

Источники рабочей силы бывают внутренние и внешние: для замещения более ответственных, высококвалифицированных вакан­сий используются как внутренние, так и внешние; для заполнения новых рабочих мест — внешние. В качестве претендентов на вакант­ные рабочие места могут выступать:

Собственные сотрудники предприятия; клиенты и работники родственных предприятий; прежние сотрудники предприятий;

Выпускники школ, средних специальных и высших учебных заведений:

Рекомендуемые агентством по трудоустройству;

>► откликнувшиеся на публикации о наборе и рекламу пред­приятия в средствах массовой информации.

Мировой опыт подтверждает склонность фирм искать кандида­тов на более ответственные должности среди собственных работни­ков. В ходе отбора практикуются различные методики: от собеседо­вания, тестирования до специальной оценки, проводимой в особых центрах с использованием моделей и тренажеров.

В процессе изучения кандидата на вакантную должность пред­ставитель кадровой службы информирует его об условиях труда, оп­лате и льготах, а также по возможности знакомит с предприятием в целом. Одним из основополагающих факторов, влияющих на про­цесс комплектования кадров, является разработка программы по трудовым ресурсам предприятия.

Программа по сути своей призвана обеспечить конкурентоспо­собность рабочих мест, предлагаемых нанимаемым работникам. Ус­танавливаемые на предприятии ставки, другие стимулирующие труд элементы повышают привлекательность как предлагаемой должно­сти, так и предприятия. В общем виде это направление первого бло­ка системы управления трудовыми ресурсами на предприятии мож­но представить как три тесно взаимосвязанных элемента:

>• определение исходной ставки с учетом минимальной зарпла­ты, установленной на федеральном уровне и местном (регио­нальном);

>• выбор форм и методов расчета стоимости труда по каждому блоку профессий и уровню квалификации с учетом опыта предприятия и данной отрасли; >• установление льгот и стимулов для различных категорий ра­ботников.

При определении исходной ставки необходимо решить как бы двуединую задачу: с одной стороны, следует учитывать установлен­ный уровень минимальной зарплаты (как в стране, так и в данном регионе), с другой стороны — специфику и особенности данного предприятия. Таким образом достигается гарантированный для данной отрасли, территории стартовый уровень оплаты труда, а так­же учитываются аспекты конкуренции в области оплаты труда внут­ри и между отраслями.

Установление льгот и стимулов для различных категорий работ­ников подразумевает большой комплекс подготовительной и рас - четно-аналитической работы по выработке собственной системы конкурентоспособных факторов в области рынка труда.

Второй блок системы управления трудовыми ресурсами на предприятии — развитие трудовых ресурсов предприятия (фирмы) — представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реа­лизацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе.

Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное раз­витие потенциала работников, повышение производительности труда.

Структурно второй блок можно представить в виде четырех со­ставляющих направлений:

> профессиональная ориентация и социальная адаптация ра­ботника в коллективе предприятия; >• повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе

Профессиональной подготовки и переподготовки кадров; >• оценка результатов деятельности персонала; >• специфика работы с управленческим персоналом.

Необходимость профессиональной ориентации и социальной адап­тации работника в коллективе предприятия вызвана спецификой каждого конкретного коллектива, рабочего места и создавшимися в этом коллективе отношениями, микроклиматом и социальной средой.

Вновь прибывший в коллектив работник нуждается в элементар­ной ориентации, а также в приспособлении своего опыта, знаний, умений, стандартов отношений к данному рабочему месту и коллек­тиву. В осуществлении этого важного комплекса ознакомительных мероприятий с вновь поступившим работником главная роль отво­дится кадровой службе предприятия. Наряду с этим могут быть ис­пользованы специально подготовленные для данной цели справоч­ники, инструктивные материалы, другие средства и способы. Основ­ная часть профориентационно-ознакомительной работы с вновь прибывшим работником приходится на первый день и первую неде­лю его пребывания в коллективе, но на этом процесс знакомства и адаптации не заканчивается, а длится еще какое-то время.

Для качественного роста входящего в коллектив работника не­обходимо предусматривать обучение на основе выявления его сла­бых сторон с учетом специфики его рабочего места.

Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров представляет собой систему мероприятий, нацеленных на поддержание соответ­ствия рабочей силы социально-историческим требованиям, диктуе­мым развитием производительных сил, прежде всего научно-техни­ческим прогрессом. Закономерным выражением этого должно быть повышение производительности труда.

В силу особой экономической значимости управление данной сферой — весьма важный участок работы кадровой службы. Он тре­бует к себе не шаблонного подхода, а творческого использования принципов управления персоналом. Здесь должны учитываться це­ли и задачи, стоящие перед предприятием.

Следует не только подчинить главным целям предприятия дея­тельность каждого конкретного работника, но и обеспечить к каж­дому индивидуальный подход, найти ключ к его таланту, способно­стям, приобщить к общему делу. Для этого используется целый ряд методов профессионального совершенствования работников пред­приятия, к основным из которых можно отнести:

>► полную и всестороннюю мотивацию целей, задач и последст­вий обучения;

>► максимальное использование на рабочем месте (или провер­ка на модели, тренажере) полученных знаний и «секретов»;

> оценку прилежности и качества получаемых знаний как в хо­де обучения, так и на рабочем месте;

Обеспечение реализации полученных в ходе обучения знаний и навыков на том же или новом рабочем месте.

Оценка результатов деятельности персонала — это не оценка каж­дого конкретного работника в ходе его обучения, а изучение непо­средственным руководителем качества выполнения каждой опера­ции обученным работником на его рабочем месте за определенный период времени.

В результате такой всесторонней комплексной оценки руково­дитель информирует работника об уровне эффективности его рабо­ты, указывает направления совершенствования. Кроме того, такая оценка дает возможность составить условный профессиональный портрет работника и схему его дальнейшего использования на пред­приятии с четкой мотивацией каждого его перемещения.

Специфика работы с управленческим персоналом обусловлена в первую очередь комплексностью, многосложностью задач, стоящих перед работником сферы управления — менеджером.

Кроме отличного знания техники, технологии, экономики са­мого предприятия руководящий работник должен владеть необхо­димым объемом теории и практики в такой важной области, какой является «человекознание» — психология, педагогика, деловое об­щение, умение управлять людьми,— а также знать в определенном объеме законодательные нормативные документы, бухгалтерское дело и финансы. Эти качества можно объединить в комплекс про­фессиональной компетентности и умения работать с людьми.

Сотрудники кадровой службы, занимающиеся работой с управ­ленческим персоналом, как правило, сами являлись в прошлом вы­сококвалифицированными управленцами.