Экономика предприятия

Управление персоналом Система управления персоналом, ее роль и цели

Добиться преданности делу организации от сотен и тысяч чело­век, заставить их направлять свои знания и энергию на достижение целей компании — очень сложная задача.

Цель предприятия по самой своей природе носит стратегиче­ский характер — это увеличение прибыли и расширение производ­ства. В то же время цели работников, как правило, скорее тактиче­ские — это увеличение зарплаты, улучшение условий труда, спра­ведливое отношение и продвижение по службе. Поэтому как минимум в краткосрочном периоде конфликт целей неизбежен. Преодоление конфликта возможно при построении такой системы управления персоналам, которая создавала бы максимально благо­приятные условия для достижения как целей предприятия, так и личных целей работников.

Управление человеческими ресурсами при переходе к рыночной экономике. Задачи, стоящие перед российскими менеджерами, го­раздо труднее тех, которые стоят перед их западными коллегами. Им нужно не просто создать систему управления, которая была бы отражением уже имеющегося уровня общественного сознания и ценностей, необходимых для развития рыночных отношений, а сна­чала сформировать сами ценности.

Так, если в плановой экономике требования к работнику своди­лись к выполнению полученного задания в пределах установленных норм, то в условиях свободного рынка предприятие с таким подхо­дом к управлению персоналом просто не сможет эффективно функ­ционировать и производить конкурентоспособную продукцию.

Процесс постоянного сокращения жизненного цикла товара как результат совершенствования технологий производства предъявляет и новые требования к персоналу: готовность принять на себя ответ­ственность за результат проделанной работы, выдвижение предло­жений по повышению рентабельности и сокращению себестоимо­сти, участие в разработке стратегии и составлении планов, комму­никабельность и способность работать в команде.

Естественно, что изменение сознания персонала должно на­чаться с создания нового стиля руководства. Руководитель должен стать примером для остальных сотрудников, образцом верности це­лям предприятия, готовности действовать стремительно и работать с повышенной нагрузкой. И речь идет не только о высшем руковод­стве (топ-менеджерах), но и об управленцах других звеньев, под­держка которых создает больше возможностей для руководителей.

При плановой экономике поле деятельности управленцев сво­дилось к выдаче указаний, основанных на директивах Госплана, где прописывались не только показатели производства, но и методы их достижения. Управленцы были лишены таких инструментов моти­вации, как изменение размера зарплаты, должностные перемеще­ния, увольнение и т. д. Деловое общение сводилось к минимуму и носило односторонний характер. Для управления были характерны: постоянные диспропорции;

Ограничение права голоса вверху и права участия в принятии решений внизу;

Оперативное улаживание возникающих диспропорций в ущерб целостности стратегии.

Рыночные отношения значительно расширили сферу компетен­ции управленческого звена, которая включает: руководство сотрудниками; планирование; координацию;

Оценку предложений, результатов, сотрудников;

Сбор, обработку информации;

Ведение переговоров;

Отбор, наем, продвижение сотрудников;

Связи с общественностью.

Расширение функций менеджмента требует использования но­вых инструментов управления. Однако условия перехода к рынку — повышенный риск и неопределенность, с которыми имеют дело российские менеджеры,— отличаются от тех, к которым привыкли менеджеры в странах со стабильными рыночными отношениями.

Уникальность условий определяет уникальность задач, которые приходится решать управленцам в России. Одно из основных требо­ваний рынка к российским управленцам — способность принимать нестандартные решения, поскольку единого стандарта не сущест­вует. Из этого следует невозможность слепо перенять западный опыт. Эффект может дать не разрозненное использование изучен­ных методов и концепций, а создание гибкой системы реагирова­ния на изменения внешней и внутренней среды.

Элементы системы управления персоналом. Сложно точно опре­делить, какой должна быть система управления в период трансфор­мации экономики, но можно выделить несколько ее особенностей.

Во-первых, главной функцией управления персоналом стано­вится построение межличностных отношений. Нестабильность поли­тической обстановки, изменения во внутренней среде организации, вызванные давлением конкуренции, возрастание нагрузки, угроза безработицы провоцируют распространение неуверенности и заме­шательства среди работников, преодолеть которые позволяют яс­ность ориентиров, с одной стороны, и общение — с другой.

Центральная роль отводится здесь созданию коммуникацион­ной системы, через которую сотрудники получали бы полную ин­формацию о целях предприятия и экономической обстановке. Зна­ние того, что выбор стратегии и принятие решений происходит на основе взвешенного анализа угроз и возможностей рынка, с одной стороны, и слабых и сильных сторон организации — с другой, вы­зывает у персонала уверенность в компетентности руководства и бу­дущем предприятия.

Кроме того, важно уделять внимание неформальному общению руководства и персонала не меньше, чем деловому. Поэтому нали­чие у менеджеров социальной компетентности, т. е. способности к общению с людьми, улаживанию конфликтов, сотрудничеству ста­новится решающим в управлении персоналом.

Другой важной задачей, стоящей перед руководящими сотруд­никами, является управление квалификацией. Переход к рынку предъ­являет новые требования к квалификации как рядовых сотрудни­ков, так и управленцев. От работников требуется совершать осоз­нанные действия по обеспечению эффективности процесса произ­водства, а от управленцев — создавать для этого все необходимые условия.

Еще одним направлением политики руководства должен стать переход к более «плоской» иерархии управления — замена вертика­лей управления на горизонтали, т. е. передача части ответственно­сти за разработку и выполнение заданий (проектов) на места.

Элементом такой структурной перестройки является создание рабочих групп, формирующихся на время выполнения задания и действующих на принципах самоуправления. Им предоставляется относительная свобода в выборе технологий, организации планиро­вания и контроля.

Создание рабочих групп:

>- стимулирует проявление ответственности при выполнении задания;

> повышает квалификацию, так как позволяет активно обме­ниваться опытом специалистам в разных областях знаний;

>• позволяет восполнить недостаток в руководящих сотрудни­ках, наблюдаемый в период трансформации экономической системы.

Кроме того, этот процесс помогает продвижению новых людей на руководящие посты, что особенно актуально для России, где пе­реход к рыночным отношениям во многом оказался затруднен тем обстоятельством, что после приватизации предприятий состав руко­водства практически не изменился. Внешняя среда требовала ответ­ных изменений во внутренней среде организаций, однако затруд­ненный доступ новых людей и идей в руководство предприятий и отсутствие у оставшихся на своих местах старых руководителей же­лания и способностей проводить реформы помешали этому. Вместо реорганизации всего производственного процесса, создания гибкой системы управления персоналом, выпуска конкурентоспособной продукции директора многих предприятий выбрали более легкий путь получения прибыли — сдачу площадей предприятия в аренду.

Роль человеческих ресурсов. Можно выделить три основных ус­ловия эффективного функционирования предприятия: благоприят­ная ситуация во внешней среде, правильная стратегия, высококва­лифицированные кадры. Остальные классические факторы произ­водства — капитал, технологии и т. д.— являются результатом действия вышеперечисленных условий.

Как бы ни были благоприятны макроэкономические условия (объем спроса, щадящие налоги, эффективная государственная по­литика) и как бы ни был хорошо разработан стратегический план, без нужного количества работников требуемого уровня подготовки любое предприятие потерпит провал.

В 1990-х гг. первостепенность человеческих ресурсов для созда­ния эффективного производства стала всемирно признаваемым фактом. И роль персонала возрастает пропорционально увеличе­нию скорости процессов снижения себестоимости и ресурсоемко - сти, повышения качества товара, расширения спектра послепро­дажных услуг.

Цели управления персоналом. Выделяют две основные цели управления персоналом: экономическую и социальную. Под эконо­мической понимают достижение целей организации благодаря ис­пользованию ограниченного экономического ресурса «труд».

Одним из критериев определения этого типа эффективности яв­ляется соотношение затрат на персонал и результатов его работы. Затраты на персонал, помимо зарплаты, включают также различные выплаты, не связанные с денежным стимулированием (программы повышения квалификации, мероприятия по гуманизации труда и т. д.), социальные выплаты.

Результаты работы персонала оцениваются по двум характери­стикам: качественной и количественной, причем обычно чем выше должность работника, тем сильнее возрастает роль качественной ха­рактеристики его труда. Любые решения в области управления пер­соналом должны анализироваться с двух точек зрения: как они влия­ют на затраты и как они влияют на результаты труда. Недооценка лю­бого из этих аспектов может привести к неправильным выводам.

Помимо соотношения затраты/результат, для определения эко­номической эффективности управления персоналом используются такие долгосрочные показатели, как стабильность и гибкость. Ста­бильность обеспечивается связанными с сотрудниками процессами, которые протекают стабильно и по одной и той же схеме. Это выра­жается в преемственности состава персонала, надежности выполне­ния поручаемых работникам заданий, отсутствии конфликтов. Гиб­кость же означает способность персонала адекватно реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды.

Под социальной целью понимается удовлетворение потребностей работников предприятия. Набор этих потребностей очень широк: от выплаты адекватной зарплаты и возможности карьерного роста до создания приятной рабочей обстановки. При этом некоторые по­требности носят индивидуальный и взаимоисключающий характер (потребность в гарантии пенсионного обеспечения испытывают со­трудники, карьера которых подходит к концу, в то время как для молодых специалистов первостепенную роль играет возможность продвижения), другие потребности (создание безопасных условий труда) являются общими.

На первый взгляд конфликт между целями экономической и со­циальной эффективности неизбежен, так как удовлетворение соци­альных потребностей персонала требует увеличения затрат, препят­ствуя достижению основной экономической цели предприятия — максимизации прибыли. На самом деле достижение экономической эффективности является непременным условием эффективности со­циальной, и наоборот. Выплата зарплаты и различных надбавок же­лаемого размера предполагает постоянное получение прибыли, а зна­чит, предприятие не может эффективно функционировать без созда­ния квалифицированного и мотивированного штата работников, т. е. без стремления к социальной эффективности. Следовательно, рабо­тодатели из собственных, вполне понятных интересов поддерживают социальную эффективность, а работники — экономическую.