Экономика предприятия

Критерии структуризации дивизионального типа управления

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

>► по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам

(продуктовая специализация); >► по ориентации на потребителя (потребительская специализа­ция);

>► по обслуживаемым территориям (региональная специализа­ция).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 8.4) является одной из основных форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потре­бительских товаров с диверсифицированной продукцией использу­ют продуктовую структуру организации.

Руководство

Производственные подразделения 1 ^

Отдел финансов ) ( Отделение продукта а) [ Отделение продукта Б|

Производство ]

Сбыт

Рис. 8.4. Схема продуктовой структуры управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры уп­равления создаются отделения по основным продуктам. Функции руководства производством и сбытом какого-либо продукта (услу­ги) передаются одному лицу, ответственному за данный тип продук­ции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент това­ров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп по­требителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно мо­жет использовать ориентированную на потребителя организацион­ную структуру, в соответствии с которой все подразделения группи­руются вокруг определенных групп потребителей (рис. 8.5).

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразователь­ными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Основные группы потребителей, пользующихся их услугами,— индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трас­товые фирмы, международные финансовые организации. Органи­зационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в роз­ницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географи­ческие зоны, особенно в международном масштабе, то может ока­заться целесообразным построение организационной структуры по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­делений (рис. 8.6). Региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местным законодательством, обычаями и нужда­ми потребителей. Такой подход упрощает как связь предприятия с клиентами, так и связь между подразделениями предприятия.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предпри­ятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятель­ность которых охватывает весьма обширные географические зоны. В свою очередь, они делятся на более мелкие подразделения, а те — на еще более мелкие блоки.

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них — противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управ­ления и, следовательно, рост административного аппарата и неэко­номичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура. Матричная организаци­онная структура возникает в условиях диверсифицированного про­изводства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она пред­ставляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 8.7).

Общие указания исполнителям даются линейными руководи­телями, а особые инструкции — руководителями проектов. По­следние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководите­лей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры — гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расшире­ния технологического капитала и инновационной активности.

Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональ-

Руководитель предприятия

[функциональные подразделения)

» Проект 1 1 Проект 2 » Проект 3

(Линейные подразделения)

А л ж

Рис. 8.7. Матричная схема организационной структуры предприятия

Ному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т. е. сплоченность коллектива.

Принципы интрапренерства (внутреннего венчура). Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интра­пренерства (внутреннего венчура). Суть интрапренерства состоит в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над ним.

Внутри предприятия создаются условия, имитирующие пред­принимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятель­ность в организации работ, при подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственно­сти (или распоряжения) на определенные ресурсы, создание пред­посылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организаци­онно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени.

В зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть использованы следующие схемы вознаграждения.

1. Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.

2. Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который существовал до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы (на практике — до 150% заработной платы).

3. Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие за счет отчислений из собственной заработной платы или других ис­точников и впоследствии получает большую долю прибыли от про­екта в случае его успеха.

Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут привле­кать и внешние источники финансирования, выпускать «ценные бумаги», имеющие хождение внутри предприятия (так называемые «мнимые» акции).

Интрапренерство как форма организации деятельности пред­приятия привлекательно тем, что позволяет применить принципы рискового финансирования для повышения инновационной актив­ности компании.

Очевидным недостатком такой структуры является ее неэконо­мичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресур­сов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено — ина­че возникает угроза потери управляемости, — как и ограничено чис­ло работников, способных стать руководителями венчура.