Экономика предприятия

Использование матричного анализа в стратегическом планировании

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хо­зяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоя­щее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательно­сти рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля — матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конку­рентное положение», созданная компанией General Electric, и мат­рица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ). Первоначальной, классиче­ской портфельной моделью является матрица БКГ (рис. 9.3). Мат­рица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наиболь­шие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нужда­ются в значительных инвестициях для расширения произ­водственных возможностей и увеличения оборотного капи­тала;

>► высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных за­стою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») — хороший источник наличности для фирмы. По­скольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятель­ность «дойных коров» приносит достаточно средств не толь-

Ко для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»; не имеющие хороших конкурентных позиций, но действую­щие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «труд­ные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» явля­ется «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данно­го бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требу­ют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);

Занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, на­ходящихся в состоянии застоя, «собаки» — отверженные ми­ра бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста.

Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопро­са» в «звезду»;

Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», до­ходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансо­вых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных буду­щего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полу­ченных вследствие этого средств в других отраслях — страте­гия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше воз­можностей улучшить свои позиции.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ прино­сит несомненную пользу для принятия решения о характере страте - гии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцен­тирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подраз­деления, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделе­ниями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение». Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при уча­стии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, опреде­ляющих привлекательность рынка и стратегическое положение биз­неса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высо­кого.

Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конку­ренции; чувствительность к товарам-субститутам и т. д.

К факторам, характеризующим стратегическое положение биз­неса, относятся: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень при­быльности относительно конкурентов, уровень использования мощ­ностей и т. д.

На основе объективного анализа своего положения по каждому из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы (рис. 9.4).

Наиболее важные стратегические результаты применения ана­лиза на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каж­дого вида бизнеса компании.

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благопри­ятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний ле­вый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ог­раниченный рост, нижний правый угол, — отсутствие реальных воз­можностей будущего развития.

Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная по­зиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор уро­жая».

Матрица жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка конкретного продукта лежит модель жизненного цикла товара.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие мар­кетинговые характеристики {см. главу 4)

Рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и страте­гия, ориентированная на рост;

Стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

Стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентиро­ванная на стабильность;

Стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стра­тегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стра­тегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке (рис. 9.5).

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные подразделения диверсифицированной компании по ста­диям жизненного цикла отрасли. Например, бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес В — как развитый, бизнес С — как потенциальный проигравший, бизнес Е — сегодняшний победитель, бизнес F — «дойная корова», бизнес G — проигравший, или «собака».

А Конкурентная позиция

Стадии жизненного ; цикла

• определение границ и условий выхода на внешний рынок;

• освоение методов современного маркетинга и менеджмента;

• совершенствование оргструктур для адаптации к условиям рынка.

Решение этих проблем и составляет предмет стратегического планирования в отечественных КДК, в том числе и в АФК «Система», куда входят очень разнопла­новые крупные предприятия. Об эффективности деятельности корпорации по направлениям бизнеса можно судить на основе анализа матрицы «рост/доля рынка» (рис. 9.6).

« 31£ЭДУ » Телекоммуникации

«тмп зол роса»

Туризм

Нефть и нефтепродукты Электроника

Средства массовой информации

«тшт ттт»

• Страхование

• Недвижимость

• Строительство

«СОБЛКМ» Торговля

Банковская деятельность Пищевая промышленность

Доходы

Рис. 9.6. Модель БКГ на примере АФК «Система»

В своей деятельности АФК «Система» широко использует основные методы и принципы стратегического планирования, что является залогом успеха в дости­жении основной цели корпорации — превращение в высокоприбыльный фи­нансово-промышленный комплекс, обеспечивающий ускоренный рост капита­ла и призванный стать образцом российской компании мирового класса.

Пример

В основе концепции стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибир­ская кожгалантерея» лежит система постановки задач по следующим ключе­вым областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производст­во; коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на реализацию миссии предприятия: удовлетворить потребности покупателей в кожгалантерейных товарах, отвечающих принятому на данный момент уровню качества, обеспечить соответствующую прибыль акционерам и справедливую оплату сотрудникам предприятия.

Управление блоком коммуникаций как одной из приоритетных систем в рамках задач стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалан­терея» направлено на формирование и целенаправленное поддержание имид­жа компании. Основные мероприятия — постоянное присутствие компании в общественной жизни региона, формирование устойчивых деловых отношений со стратегическими партнерами, создание рекламы предприятия.

В перечень технико-технологических задач входят вопросы современного тех­нического и технологического обеспечения производственных процессов, раз­работка и освоение современных технологий в целях расширения ассортимента и модельного ряда изделий.

В целях снижения затрат на предприятии создана система внутрипроизводст­венных заказов на выполнение работ основными производственными, вспомо­гательными и обслуживающими подразделениями компании. Такая система по­зволяет упорядочить распределение работ между исполнителями и снизить производственные затраты.

В рамках стратегического планирования и управления персоналом в ЗАО «Си­бирская кожгалантерея» разработан специальный комплекс мероприятий, включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда ис­полнителей, обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкур­сов («Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и мате­риального стимулирования.

Таким образом, ЗАО «Сибирская кожгалантерея» удалось создать достаточно эффективную систему стратегического планирования. Более того, общий под­ход и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуе­мые в компании, могут быть полезны и для других типов производств.

Пример

На производственном объединении «Сиббиофарм» (головное предприятие — Бердский завод биопрепаратов) еще в середине 1970-х гг. началась разработка комплексной программы развитая (КПРП). С тех пор работа над созданием КПРП не прерывалась. Накоплен огромный опыт, который может быть полезен и директорам других промышленных предприятий.

Миссия предприятия была сформулирована следующим образом: «Улучшить технологические качественные показатели выпускаемых препаратов настоль­ко, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции на внутреннем рынке и за­нять нишу в Европе, Азии и странах американского континента. Это должно при­вести предприятие к устойчивому экономико-финансовому состоянию». Одним из достижений руководителей предприятия можно считать создание эф­фективной подсистемы управления сбытом, которая изучала рынки внутри страны и за рубежом. Это позволило предприятию избежать кризиса, расши­рить номенклатуру, ориентируясь на конкретного потребителя. Так, внутри страны появился потребитель ферментов в лице заводов — производителей спирта, а за рубежом нашлись потребители средства защиты растений в закры­том грунте, имеющего ограниченный спросу нас в стране, но широко применяе­мого в южных штатах США, Мексике, латиноамериканских странах. Предприятию благодаря разработке эффективной стратегии удалось добиться огромных успехов по продвижению своего товара за рубежом. Так, начиная с 1995 г. доля экспортной продукции составляет 34-40% от общего объема про­изводства (для сравнения: в 1985 г.— 0,6%).

При достижении стратегической цели — выхода на мировой рынок — предпри­ятие столкнулось с проблемой сертификации продукции в стране-потребителе. Руководство «Сиббиофарм» пошло на компромисс, заключая временное согла­шение с фирмами — потребителями продукции, предоставляя им на 2-3 года право на реализацию их продукции в обмен на сертификацию продукции в стране-потребителе. К примеру, такое соглашение было заключено с компани­ей «Трои» (США) по боверину. Именно это позволило предприятию выйти на мировой рынок с минимальными финансовыми затратами. В 1990 г. завод биопрепаратов начал выпускать шприцы однократного приме­нения. Решение об освоении не свойственной профилю завода номенклатуры оказалось дальновидным — все последующие годы выпуск шприцев позволял предприятию удерживаться в числе работающих. На долю этого вида продук­ции в настоящее время приходится около 30% от общего объема производства. Деятельность предприятия постоянно направлена на расширение ассортимен­та. Только за последнее десятилетие на заводе организованы: производство по переработке облепихового сырья и получению облепихового масла, производ­ство 5%-ной настойки йода и др., идет подготовка организации производства кормовых добавок.

Заводскими изобретателями были созданы уникальные устройства, отработаны технологические схемы производства новых препаратов. На заводе в несколько этапов прошла модернизация технологического оборудования, которая позво­лила добиться стопроцентной стерильности процессов, были внедрены модер­низированные фасовочные узлы.

Пример ПО «Сиббиофарм» лишний раз доказывает, что хорошо разработанная комплексная стратегия развития является решающим условием эффективного функционирования предприятия, расширения его деятельности и достижения поставленных целей.