Экономика предприятия

Инструменты системы управления персоналом

Главным условием эффективного функционирования предпри­ятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных инструмента достижения этой гармонии: >► система оценки; >► система вознаграждения; >► организация работ; >► отбор и развитие.

Система оценки. Наряду с мотивацией оценка работы персонала является фундаментальной задачей управления человеческими ре­сурсами. Однако что использовать в качестве единиц измерения вклада отдельного работника в достижение цели фирмы? Как оце­нить работу сотрудника, если ее результат не связан напрямую с вы­пуском материального, осязаемого объекта? Как учесть при оценке работы персонала такие факторы, как уровень проявленной ини­циативы, владение организационными навыками и способность ра­боты в команде? Вряд ли можно дать определенные ответы на эти вопросы.

Тем не менее прямая связь между результатами, полученными в ходе оценки работы сотрудников, и размером их дальнейшей зара­ботной платы и возможностями карьерного роста делает эффектив­ное решение подобных вопросов непременным условием успешно­го функционирования предприятии.

Неверно оцененный результат работы приводит к недовольству со стороны сотрудников, если размер заработной платы оказывает­ся ниже ожидаемого, или, наоборот, вызывает чувство вины от соз­нания незаслуженности полученного вознаграждения. Как следст­вие, происходит разрыв связи между объемом затраченных усилий и размером компенсации, сотрудник перестает видеть, что более эф­фективная работа ценится выше.

В краткосрочной перспективе это приводит к снижению заинте­ресованности в делах предприятия, а в долгосрочном — к падению производительности и конкурентоспособности. В общем случае можно выделить два подхода к организации системы оценки работы персонала на предприятии: традиционный и новый.

При традиционном подходе осуществление оценки персонала ле­жит полностью на плечах менеджера. Однако здесь возникает есте­ственная проблема степени объективности и компетентности, кото­рые необходимы одному человеку для вынесения решения о ценно­сти и значимости работы другого человека.

Большинство менеджеров действительно испытывают опреде­ленные психологические трудности, когда их заставляют выполнять роль судьи относительно будущего подчиненных. Менеджеру при­ходится не только оценивать каждого работника и наблюдать за тем, как это повлияет на его дальнейшую судьбу, но и лично сообщать сотруднику о своем решении. Это неизбежно ведет к конфликтам, так как оценка менеджера обычно оказывается ниже самооценки работника. Поэтому очень часто результаты проверок замалчивают­ся, что ведет к еще большему расхождению между объективными показателями эффективности работы сотрудника и его субъектив­ной самооценкой.

Помимо психологических трудностей, традиционный способ зачастую не позволяет определить такие показатели эффективности работы, которые одинаково учитывали бы и производственные за­дачи предприятия, и требования, которые связывает каждый со­трудник с организацией как местом самореализации и саморазви­тия. Причина этого в том, что данный метод не задействует самих работников, а менеджеры преследуют прежде всего интересы фир­мы. Следующий пример показывает, к чему может привести непра­вильно выбранная система оценки.

Пример

Исследовательская лаборатория одной крупной фирмы имела первостепенной задачей фундаментальные исследования в противоположность прикладным. В качестве единицы измерения работы сотрудников этом лаборатории было вы­брано число выполненных проектов.

При такой системе оценки акцент делался на конечный результат. Обосновани­ем выбранной системы служило желание компании наряду с инвестированием фундаментальных исследований получить осязаемые результаты в виде внед­ренных в практику конкретных идей.

Следствием стало недовольство одной части сотрудников, желающей занимать­ся фундаментальными, а не прикладными исследованиями, в то время как дру­гая часть предпочитала заниматься разработкой более узких проектов, требую­щих меньше времени на завершение. Ясно, что обе модели поведения отрица­тельно влияли на перспективы фирмы и повышение ее конкурентоспособности.

Новый подход к организации системы оценки (МВО — manage­ment by objectives) был предложен П. Друкером. Этот подход предпо­лагает, что работник сам определяет для себя краткосрочные цели. Начальник вступает в процесс только после того, как подчиненный уже продумал основное содержание своего задания; внимательно оценил свои слабые и сильные профессиональные навыки; разрабо­тал план по достижению поставленных целей. Действия вышестоя­щего звена сводятся лишь к помощи сотруднику в согласовании вы­бранных им целей с задачами и реалиями организации.

На первом этапе этого процесса работник определяет в общих чертах будущее задание и формулирует сферы своей ответственно­сти, которые затем согласовываются с начальником и в случае необ­ходимости корректируются до достижения удовлетворенности с обеих сторон.

После определения сфер ответственности работник формулиру­ет индивидуальные цели, а также конкретные действия, с помощью которых он будет достигать этих целей в течение установленного периода времени. Затем работник снова переходит к согласованию принятых решений с вышестоящим звеном до тех пор, пока резуль­тат не будет устраивать обоих участников этого процесса.

По завершении периода, отведенного на выполнение задания, работник сам оценивает результаты своей работы на основании сте­пени достижения ранее определенных им же целей и передает ре­зультаты оценки начальнику в ходе личной беседы, подкрепляя их фактическими данными.

Таким образом, метод МВО использует более позитивный под­ход, чем традиционный метод, так как результаты проделанной под­чиненными работы оценивает не начальник, фиксирующий в ос­новном промахи и неудачи, а сами сотрудники, выявляя при этом не только свои слабые стороны, но и нераскрытый потенциал.

Главное отличие нового подхода заключается в предположении, что индивид знает о своих собственных способностях, потребностях и целях больше, чем кто-либо еще, поэтому только он сам может точно определить, что является лучшим для его развития. В отличие от этого традиционный подход подразумевает, что менеджер обла­дает достаточным объемом знаний для определения того, что лучше для работника.

Подход на основе метода МВО, очевидно, является более обос­нованным. Роль менеджера должна сводиться не к функции судьи, решающего судьбу своего подчиненного, а к функции консультанта и помощника, направляющего личные амбиции работника на дос­тижение целей организации.

Менеджер, обладая заведомо более полной информацией об особенностях организации, призван лишь давать советы, необходи­мые работнику на этапах согласования личных целей с производст­венными задачами и реализации принятого плана.

Итак, при традиционном подходе менеджеры были ответствен­ны за определение ценности того или иного сотрудника. Однако ни один менеджер не обладает объемом навыков и умений, необходи­мых для эффективного выполнения этой функции. Кроме того, ма­ло кто психологически готов выступать в роли судьи и бога. Новый подход смещает главную ответственность за разработку целей и оценку результата на самих исполнителей, устраняя главный недос­таток традиционного метода и стимулируя саморазвитие персонала.

Система вознаграждения. Вознаграждения, получаемые работни­ком, могут быть разделены на внутренние и внешние. Источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причаст­ности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям.

Внешние вознаграждения не являются непосредственно частью работы. К ним относятся заработная плата, возможности продвиже­ния, дополнительные выплаты, площадь рабочего места, статус и престиж.

Для достижения эффективного управления персоналом необхо­димо задействовать как внутренние, так и внешние элементы систе­мы вознаграждения с целью создания такой комбинации, которая максимально соответствовала бы целям организации.

Заработная плата. Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы опла­ты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий сотрудников. Так, ожидания друже­любных отношений с коллегами не могут быть удовлетворены через систему оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены только при создании открытой и логичной сис­темы карьерного роста.

Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персона­ла, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересован­ность в труде.

Второй принцип — работники, занимающие более высокое по­ложение, должны поощряться большим объемом внешних возна­граждений и иметь больше возможностей для получения внутренне­го вознаграждения. Размер заработной платы следует дифференци­ровать в зависимости от должности и качества работы, т. е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника.

И наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вы­зывать доверие у сотрудников. Исходя из этих общих положений построения системы оплаты труда, менеджер определяет детали и специфические аспекты на основе задач, которые он хочет решить с помощью материального стимулирования.

Если, например, его целью является удовлетворение экономи­ческих потребностей, тогда главной проблемой окажется точное оп­ределение экономических ожиданий персонала, при этом диффе­ренциация будет относительно невелика. Если задачей является мо­тивация определенной модели поведения — повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и т. д.,— то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.

Карьерный рост. Вторым источником внешнего вознаграждения является перспектива карьерного роста. Продвижение по службе должно, с одной стороны, предоставлять работнику возможность самореализации, а с другой — поддерживать стабильность организа­ции, т. е. повышение или понижение одного сотрудника по службе не должно влиять на способность отдела выполнять свои функции.

Следующий пример иллюстрирует последствия несогласован­ности задач производства и организации продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

Пример

Компания по производству товаров потребления использовала в качестве инст­румента привлечения дипломированных администраторов в отдел маркетинга перспективу быстрого карьерного роста. Работники повышались в должности каждые один-два года.

Но наряду с положительным эффектом высокой индивидуальной мотивации возникли проблемы в самом маркетинговом отделе. Администраторы перево­дились на другую должность прежде, чем успевали реализовать решения, пред­ложенные ими на прежней должности. В результате невозможно стало опреде­лить лицо, ответственное за тот или иной результат. Кроме того, из-за быстрых кадровых перемещений нарушились связи отдела с другими функциональными подразделениями.

Организация работ. Изменение организации работ с помощью модификации организационной иерархии, правил или стандартных производственных процедур является основным инструментом внутренней мотивации персонала, т. е. повышения его заинтересо­ванности за счет интересного содержания самой работы (внутрен­нее вознаграждение), а не денежных и других поощрений.

Можно выделить два способа улучшения организации работ: расширение и обогащение содержания. Расширение работ призвано сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных, повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объеди­нение приводит к той же монотонности работ, но только в более крупном масштабе.

Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содер­жания производственного задания при помощи увеличения ответ­ственности и независимости отдельного работника. Таким образом, создается возможность для проявления личной инициативы и изо­бретательности.

Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере оп­ределяется разницей между наличной рабочей силой и будущей по­требностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока дого­вора найма.

Набор проводят из внешних или внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; внутренний набор, как правило, предполагает направление заклю­чивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в ос­новном внутри своей организации. Продвижение по службе собст­венных работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно по­лагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным не­достатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов явля­ется рассылка информации об открывающейся вакансии с пригла­шением квалифицированных работников. Далее при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основы­ваться на образовании кандидата, уровне его профессиональных на­выков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение, видимо, бу­дут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уров­ня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональ­ных отношений, а также совместимость кандидата как с вышестоя­щими начальниками, так и с подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Развитие персонала. Персонал — главное оружие предприятия в конкурентной борьбе. В то же время эффективное использование человеческого ресурса представляет наибольшие трудности по срав­нению с другими видами ресурсов (материалы, оборудование, фи­нансовый капитал). Персонал — это люди, отдельные индивидуу­мы, главной целью которых является удовлетворение прежде всего личных потребностей — потребностей в надежности существова­ния, уважении коллег, справедливой оценке достигнутых результа­тов и адекватном вознаграждении, самореализации и развитии. Причем личные потребности работников по своей природе проти­востоят потребностям организации.

Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльно­сти от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по пер­соналу и состоит в создании такой системы организации труда, ко­торая позволяла бы работникам, направляющим свои знания и энергию на достижение экономических целей предприятия, одно­временно максимально полно реализовать собственные стремле­ния и желания.