БИЗНЕС В ЕВРОПЕ

КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА

Выше мы уже упоминали о том, что крупные предприятия западных стран в

Последнее десятилетие создали свои филиалы на самых важных для них зару-

Бежных рынках. Это связано, с одной стороны, с тем, что автоматизация

Крупносерийного производства обусловливает узость внутренних рынков (их

Емкости) для товаров этих предприятий. С другой - эти концерны активно

Стремятся к тому, чтобы полностью исчерпать возможности своих зарубежных

Рынков.

Для решения второй задачи необходимо иметь на месте свою организацию,

Которая не только лучше знает местные условия, но и в силу ее близости к

Этому рынку в состоянии быстрее реагировать на все колебания его конъюнк-

Туры, чем удаленная от него материнская компания. К тому же, местный фи-

Лиал у рядового потребителя нередко создает впечатление, что он покупает

Товар у отечественного производителя, а не у крупного зарубежного между-

Народного концерна.

Именно по этим причинам все крупные предприятия стран Запада во вто-

Рой половине нынешнего столетия постепенно стали создавать зарубежные

Филиалы: либо как исключительно коммерческие организации, либо даже как

Производственные единицы.

Опыт деятельности международных концернов показывает, что завоевание

Нового рынка обычно проходит три этапа.

Первый этап

Это изучение рынка и его прибыльности путем проведения тщательных и

Глубоких анализов. Именно его результаты позволяют сделать вывод о том,

Стоит ли вообще заниматься данным рынком. Не исключено, конечно, что

Предприятие придет к заключению, что рынок для него недостаточно прибы-

Лен, поскольку он или слишком мелок, или на нем существуют чересчур вы-

Сокие таможенные барьеры, или товар на данном рынке можно продавать лишь

В специальной упаковке, использование которой не окупается в случае мел-

Косерийного производства. Однако и здесь опыт международных концернов и

Их действия свидетельствуют о том, что ТНК в подобных случаях оказывают-

Ся не столь щепетильными. Например, такие международные продовольствен-

Ные предприятия, как концерн "Нестле" (Швейцария), прежде не могли про-

Давать в странах Африки их специализированное молоко для новорожденных и

Другие продукты для детей грудного возраста из-за того, что матери при-

Выкли кормить детей своим материнским молоком. Ведь это на деле для

Грудных детей намного лучше и к тому же повышает их иммунитет к заболе-

Ваниям. Но, истратив колоссальные средства на рекламу, эти международные

Фирмы "доказали", что кормить ребенка грудью старомодно и не соот-

Ветствует современным представлениям. В итоге в африканских странах наб-

Людалось резкое увеличение объема продажи молочных продуктов и другого

Питания для детей грудного возраста. С одной стороны это привело к тому,

Что и без того бедные страны Африканского континента сейчас тратят на

Импорт этих "необходимых" продуктов громадные средства в иностранной ва-

Люте, которые можно было бы расходовать на более необходимые вещи. С

Другой - исследования врачей и Всемирной организации здравоохранения по-

Казывают, что здоровье детей не улучшилось. Наоборот, они стали чаще и

Легче заболевать, чем раньше, когда матери кормили их своим молоком.

Этот пример говорит о том, что для международных концернов вряд ли су-

Ществует рынок, на котором с их точки зрения работать неприбыльно. Раз

ТНК собираются расширять свои сбытовые программы, значит, они не призна-

Ют никаких барьеров, ни моральных, ни прочих.

Второй этап

На втором этапе экспортер выбирает себе местного представителя среди

Работающих на данном рынке торговых фирм. Правда, другим вариантом явля-

Ется незамедлительное создание здесь своего филиала.

Выбор местного представителя создает определенные преимущества.

Во-первых, он намного лучше знаком с местными условиями. Во-вторых, у

Местного представителя, как правило, лучшими оказываются личные связи с

Ведущими слоями общества конкретной страны, с ее политическими деятеля-

Ми. Это очень важно прежде всего в развивающихся странах, а также во

Многих арабских странах, где наличие хороших связей с королевской семьей

Обычно необходимо для успешного ведения работы. В-третьих, местный

Представитель в одном месте может лучше заниматься сервисным обслужива-

Нием и ремонтными работами, а также держать на своих складах необходимое

Количество новых готовых изделий и запасных частей. К тому же, работа

Через самостоятельного представителя обходится вначале намного дешевле,

Чем создание собственного филиала, и не стоит больших затрат времени на

Формальности при создании нового предприятия, когда его окупаемость еще

Не гарантирована.

Местный представитель благодаря своей энергии и с помощью зарубежного

Экспортера в состоянии успешно развивать рынок. Но имеющиеся у него воз-

Можности не позволяют ему полностью исчерпать потенциал рынка. Это по-

Буждает международные концерны обычно вступать в третий этап завоевания

Рынка, то есть к созданию собственного филиала.

Третий этап

Для создания филиалов существует в принципе три возможности.

Первая возможность. Концерны приобретают фирму местного представите-

Ля. Это допустимо в том случае, если речь идет о семейном предприятии, а

Его собственник в возрасте, и у него нет наследника вообще либо подходя-

Щего наследника.

Вторая возможность. В данном случае речь идет о том, чтобы частично

Или полностью выкупить предприятие местного представителя и, тем самым,

Стать единственным владельцем или по меньшей мере совладельцем фир-

Мы-агента.

Третья возможность. Международный концерн расторгает контракт с

Представителем и создает свой, совершенно новый филиал. Для расторжения

Контрактов или соглашений часто служат достаточно призрачные поводы, в

Силу чего нередко идут длительные процессы. В принципе международные

Концерны занимают более прочные позиции. И сам факт, что в ходе ведения

Процесса, длящегося порой несколько лет, международный концерн не пос-

Тавляет местному представителю необходимый товар, заставляет его в ко-

Нечном счете идти на соглашение о выплате ему определенной суммы в ка-

Честве выходного пособия.

К тому же договоры международных концернов на представительство пре-

Дусматривают достаточно большое количество возможностей для расторжения

Контракта. В них обычно перечисляются многочисленные потенциальные обс-

Тоятельства. Как правило, это нарушения соглашения со стороны местного

Представителя, которые дают международным концернам повод для их растор-

Жения.

Чтобы избежать этого, торговые законодательства почти всех западноев-

Ропейских стран предусматривают при расторжении контракта выплату опре-

Деленной суммы местному представителю независимо от того, кто расторг

Договор. Дальше всего в этой области зашло законодательство Италии. Поэ-

Тому при заключении договора с местным представителем и при его растор-

Жении в случае создания самостоятельного филиала вначале необходимо обя-

Зательно изучить соответствующее законодательство той или иной страны.

Обычно ТНК проходят все три этапа. Службами местного представителя

Они пользуются только до тех пор, пока считают целесообразным самостоя-

Тельно обрабатывать рынок. Так, опыт, накопленный в сфере продаж автомо-

Билей, показывает, что японские фирмы, да и другие производители автома-

Шин, используя такой подход, в конечном счете освобождаются от своих

Представителей, что порождает многочисленные споры. Впрочем, из-за нера-

Венства сил они обычно заканчиваются тем, что местный представитель до-

Вольствуется исключительно скромным выходным пособием.

На первом этапе, т. е. в процессе изучения рынка, очень важно решить,

Стоит ли создавать лишь торговый филиал, филиал, занимающийся исключи-

Тельно продажами товаров, или производственное предприятие. Решение это-

Го вопроса зависит в основном от емкости рынка, от наличия и отсутствия

Таможенных барьеров, которые необходимо будет преодолевать, и от возмож-

Ностей экспортировать товары из данной страны в третьи страны, если ры-

Нок оказывается достаточно ограниченным.

В любом случае будущий партнер, будь то совместное предприятие или

Самостоятельный представитель, должен:

~ иметь солидное финансовое положение;

- отлично знать рынок;

- обладать желанием активно заниматься новым представительством.

Последнее обстоятельство стоит серьезно изучить, потому что многие

Фирмы открывают новые представительства именно для того, чтобы как-то

"округлить" реальный ассортимент своей продукции, но у них нет либо нас-

Тоящего желания, либо возможностей всерьез заняться новыми товарами.

Встречаются также фирмы, берущие в свои руки новое представительство для

Того, чтобы его "заморозить".

Выше уже отмечалось, что во многих случаях в качестве будущего парт-

Нера лучше выбирать молодую, еще "агрессивную" и "несытую" организацию,

Чем ту, у которой есть разнообразные связи, но нет активного желания за-

Ниматься новыми товарами. Молодая организация, как правило, пригодна для

Завоевания нового рынка.

Если предприятие принимает решение заниматься новыми рынками путем

Назначения представителей или создания собственного филиала, совместного

С местными партнерами предприятия, сначала необходимо обязательно соз-

Дать соответствующую организацию у себя. Иностранными представителями,

Зарубежными филиалами и совместными предприятиями на многих западных

Фирмах занимается специально создаваемый отдел, а не просто отдел сбыта.

Это обусловлено тем, что контроль за деятельностью иностранных предста-

Вителей, собственных филиалов за границей и смешанных предприятий расп-

Ространяется не только на их сбытовую деятельность, но и на финансовое

Положение, а также на соблюдение хода общей фирменной политики материнс-

Кой компании, а как раз это находится вне рамок их сбытовой организации.

В разделах по экспорту и маркетингу подробно обсуждаются вопросы ра-

Боты с представителями. Здесь же считаем необходимым еще раз дать ряд

Советов, касающихся назначения представителя.

- Необходимо точно установить, какие предприятия он уже представляет

И в первую очередь представителем каких предприятий-конкурентов он явля-

Ется, какой репутацией он пользуется среди своих клиентов и потенци-

Альных новых клиентов вашего предприятия.

- На рынках с большими финансовыми рисками целесообразно, чтобы

Представитель был в состоянии гарантировать поступление платежей от по-

Купателей. Это своего рода делькредере.* Обычно представители, которые

Готовы брать на себя такой риск, получают за это комиссию на один-два

Процента выше обычной ставки. В этом случае экспортер может спокойно ру-

Ководствоваться тем, что его представитель продает товары только плате-

Жеспособным клиентам.

- Целесообразно также, чтобы представитель, занимающийся продажей и

Ремонтом запасных частей, имел собственный склад, а при необходимости и

Собственную мастерскую для ведения ремонтных работ.

- Не рекомендуется сразу же предоставлять новому представителю исклю-

Чительное право продажи на более крупной территории. К тому же разумнее

Предоставлять это право на определенный срок.

- Долгосрочное соглашение с предоставлением исключительных прав сле-

Дует заключать только в том случае, если новый представитель оправдал

Себя. Необходимо постоянно иметь в виду национальное законодательство,

Которое во многих странах устанавливает весьма строгие нормы по защите

Прав местных представителей.

О заключении договора на представительство шла уже речь в предыдущих

Разделах настоящей книги. Поэтому здесь ограничимся перечислением лишь

Тех минимальных условий, которые должны регулироваться положениями дан-

Ного договора. К их числу относятся:

- передача прав на представительство и перечисление товаров, которые

Будут реализовываться представителем;

- территория, на которую распространяется действие договора;

- общие условия представительства с указанием минимального размера

Годового оборота; обязанность регулярно информировать экспортера; запре-

Щение представлять без письменного согласия экспортера товары конкурен-

Тов; обязательство представителя сохранять в тайне всю информацию, кото-

Рую он получает в течение срока действия договора и в течение какого-то

Времени после прекращения его действия.

Многие договоры предусматривают также установление запрета представ-

Лять предприятия конкурентов в течение определенного периода времени

После истечения срока действия договора. В таком случае необходимо вна-

Чале тщательно изучить местное законодательство и зафиксировать право

Представителя назначать субагента лишь при наличии согласия экспортера;

- дополнительные обязанности представителя (обязательство держать ми-

Нимальный запас готовых изделий и запасных частей на складе, проводить

Гарантийные и другие ремонтные работы, при поддержке экспортера обеспе-

Чивать профессиональную подготовку своих служащих, регулярно давать ана-

Лиз рынка);

- права представителя, ставки комиссионного вознаграждения и сроки

Его выплаты, ставки комиссионного вознаграждения, если экспортер получа-

Ет заказ из района представителя без усилий со стороны экспортера (в тех

Случаях, когда представитель обладает исключительными правами на предс-

Тавительство, он, как правило, получает определенное, но более низкое

Комиссионное вознаграждение);

- обязанности экспортера. (Экспортер должен обеспечить своего предс-

Тавителя необходимыми рекламными материалами и технической документаци-

Ей, распределить расходы на рекламу, своевременно информировать предста-

Вителя об изменении цен, предоставлять ему необходимые образцы и согла-

Совывать с ним сроки поставок);

* делькредере - ручательство комиссионера перед комитентом за исполне-

Ние договора, заключенного с третьим лицом. За делькредере комиссионер

Получает особое вознаграждение. - Прим. ред.

- срок действия соглашения и условия его расторжения (урегулирование

Вопросов выплаты компенсации при расторжении договора, а также передачи

Склада и запасных частей экспортеру по истечении срока действия догово-

Ра);

- право, которым руководствуется при заключении договора, компетент-

Ный суд или арбитраж, число подписываемых экземпляров договора, язык до-

Говора, число идентичных экземпляров.

Работа местных агентов-представителей на экспортном рынке имеет свои

Преимущества. Правда, на многих рынках необходимо проявлять большую на-

Ходчивость, чтобы не оказаться побежденным своими конкурентами. В от-

Дельных западных странах классический экспорт товаров сталкивается с

Возрастающими трудностями. В первую очередь здесь следует иметь в виду

Углубление процесса протекционизма. Многие из развивающихся стран уже не

В состоянии просто импортировать. Они высказывают желание участвовать в

Кооперации. Поэтому на место прежней концепции экспорта товаров приходит

Новый международный маркетинг, побуждающий развивать иные формы междуна-

Родной деятельности. К их числу относится предоставление лицензий и

"ноухау", оказание управленческих услуг, заключение консультативных до-

Говоров, все виды компенсационных и бартерных сделок, наконец, капита-

Ловложения за рубежом в форме как совместного предприятия, так и созда-

Ния собственного филиала. Опыт крупных международных концернов свиде-

Тельствует, что перечисленные выше формы более интенсивного международ-

Ного маркетинга обеспечивают достижение прочного успеха на международном

Рынке.

Такой вывод позволяют сделать не только углубление процесса протекци-

Онизма и нехватка валютных средств во многих странах, но и то обстоя-

Тельство, что системе работы через генеральных представителей приходится

Сталкиваться с неожиданно возникающими проблемами. Так, при работе между

Экспортером (производителем) и агентом-представителем возможно возникно-

Вение самых настоящих конфликтов. У производителя появляются высокие

Расходы на исследования и разработки, а также большой риск при внедрении

Новых изделий на международный рынок. Не следует забывать при этом о

Том, что в условиях острой конкуренции продолжительность жизни товаров

На рынке сокращается. Однако иностранные представители на различных рын-

Ках подходят к данной проблеме каждый по-своему. Они вовсе не заинтере-

Сованы выставлять на продажу весьма сложные товары. Ведь это требует ис-

Пользования квалифицированной рабочей силы, высоких расходов на рекламу,

Наличия на складах большого количества запасных частей, Представители,

Разумеется, заинтересованы в большом обороте при минимуме проблем. Вот

Здесь и может наступить момент, когда производитель должен будет преодо-

Леть определенный психологический порог и перейти к другой, более интен-

Сивной форме обработки международного рынка - продаже лицензий, созданию

Совместного предприятия или собственного филиала.

Многим западным производителям приходится решать такие проблемы, как

Отсутствие соответствующей внутренней организации; существование проблем

Финансирования, которые позволяют многим, прежде всего мелким и средним,

Предприятиям незамедлительно создавать необходимое число собственных фи-

Лиалов или смешанных предприятий; нехватка высококвалифицированных сот-

Рудников, не только знающих иностранные языки, но и готовых жить опреде-

Ленное время за рубежом порой даже при более худших условиях, чем у себя

Дома.

Когда экспортер решает перевести своих лучших сотрудников за рубеж,

Он начинает ощущать нехватку у себя компетентных работников. Международ-

Ный опыт свидетельствует о том, что при такой форме работы на междуна-

Родном рынке посылать за границу собственных сотрудников лучше в тех

Случаях, когда это касается технического персонала. Если же речь заходит

О коммерческом персонале и о странах, культура и общие условия жизни ко-

Торых в корне отличаются от "домашних", целесообразнее пользоваться ус-

Лугами местных кадров,

Для тех предприятий, которые не желают сразу же переходить от ведения

Экспорта старыми методами к созданию смешанных предприятий или собствен-

Ного филиала, существуют такие промежуточные возможности, как, напри-

Мер, передача лицензий; создание консорциумов с другими предприятиями в

Собственной стране, производственная программа которых дополняется; осу-

Ществление производственной кооперации с партнерами за рубежом.

Первым решающим шагом в направлении кооперации является предоставле-

Ние лицензий. Выгода выдачи лицензии заключается в том, что она не тре-

Бует никаких финансовых средств для осуществления капиталовложений. Но

При заключении лицензионного договора предприятию часто приходится прео-

Долевать внутреннее сопротивление, Ведь речь идет о передаче результатов

Собственных исследований и разработок. Не исключено, что таким путем на

Свет появится новый потенциальный конкурент. Впрочем, во многих случаях

Передача лицензий является единственной возможностью преодолеть экспорт-

Ные рестрикции или таможенные барьеры без того, чтобы не столкнуться с

Большими финансовыми рисками при создании собственного филиала.

Важнейшим преимуществом предоставления лицензий является быстрое ос-

Воение нового рынка. При этом вряд ли возникнут проблемы, связанные с

Созданием дополнительного отдела, поскольку отдел экспорта, как правило,

В состоянии осуществлять дополнительные функции.

Существует два основных вида лицензионного соглашения - патентный до-

Говор и договор о передаче "ноу-хау". (Договор о передаче "ноу-хау" -

Термин, применяемый в международном праве для обозначения обязательств

По передаче другой стороне выраженных в форме документации технических

Знаний, опыта, навыков с одновременной посылкой специалистов для налажи-

Вания производственного процесса, изготовления изделия и т. д. Применяет-

Ся в лицензионных соглашениях. ) Как правило, в лицензионном соглашении

Лицензиар передает и патент и "ноу-хау", поскольку при введении в

Эксплуатацию нового оборудования, в процессе подготовки кадров и провер-

Ки качества помимо технической помощи большую роль играют и коммерческие

Вопросы.

Существует две возможности осуществления платежей при передаче лицен-

Зий:

- выплата общей суммы сразу или по частям;

- выплата сумм в зависимости от объема производства и сбыта (на меж-

Дународном уровне, как правило, 2-5% оборота).

В странах запада в последнее время придается большое значение заклю-

Чению лицензионных соглашений. Объясняется это также и тем, что они об-

Ладают известными достоинствами. В чем же они состоят? Во-первых, они

Позволяют существенно ускорить процесс освоения нового рынка. Здесь от-

Падает потребность во времени, необходимом для осуществления капиталов-

Ложений в строительство зданий, на импорт оборудования и т. д. Во-вторых,

В странах с нестабильной политической ситуацией снижается опасность по-

Тенциальной экспроприации. В-третьих, экспортер не выступает в роли ра-

Ботодателя. Поэтому его нельзя критиковать как международный концерн,

Использующий благоприятные условия, складывающиеся для него в развиваю-

Щейся стране, к примеру, более низкий уровень заработной платы. В-чет-

Вертых, за границу можно перевести производство, перестающее быть рента-

Бельным в собственной стране. В-пятых, платежи за лицензии хотя бы час-

Тично покрывают собственные расходы на исследования и разработки. В-шес-

Тых, в отдельных случаях рекомендуется скорее продавать лицензии потен-

Циальному конкуренту, чем ожидать, пока он сам не разработает конкурент-

Ную продукцию.

Впрочем, лицензионные соглашения создают для лицензиара и определен-

Ные опасности. Во многих странах очень сложно осуществлять контроль за

Передаваемыми техническими знаниями, опытом, навыками и прежде всего за

Осуществлением платежей за переданные лицензии. Это касается в первую

Очередь тех случаев, когда лицензиар не имеет права и тем более не обла-

Дает возможностями тщательно следить за производством клиента и ведением

Им бухгалтерских счетов. Не исключено также и то, что лицензиар предос-

Тавит ему тем самым возможность стать конкурентом даже на собственном

Рынке. Разумеется, можно избежать этого, заключая лицензионное соглаше-

Ние. Но, имея в виду достаточно низкий уровень развития правосудия,

Прежде всего в развивающихся странах, такая опасность все же сохраняет-

Ся. Даже во многих европейских странах, к примеру в Италии, вести про-

Цесс для иностранца не только очень дорого, но и практически без шансов

На успех. Какой процесс порой длится десять лет, а за это время партнер

Может сделать фактически все, что только пожелает.

Если предприятие пришло к заключению, что на экспортном рынке необхо-

Димо вести более интенсивную работу, используя местную организацию,

Очень важно вначале решить вопрос: либо создать полностью собственный

Филиал, либо найти партнера и с ним учредить смешанное предприятие в со-

Ответствующей стране.

Многие совместные внешнеторговые организации в последние годы, опира-

Ясь на поддержку своих старых торговых партнеров за рубежом, создали

Совместные, так называемые смешанные фирмы. Советские фирмы, в дея-

Тельности которых проявляются особенности экономической структуры социа-

Листических стран, в меньшей степени знакомы с условиями западных рын-

Ков. Поэтому преимущества таких смешанных фирм за границей для советских

Предприятии состоят в том, что западный партнер не только лучше знаком с

Местными условиями, но его подключение придает новому предприятию также

Облик местного, а не иностранного предприятия.

Капиталовложения с участием местного партнера рекомендуется осу-

Ществлять, учитывая ряд обстоятельств.

1. Законодательство конкретной страны полностью запрещает создание

Филиалов иностранных компаний без участия в них местных партнеров.

2. В ряде случаев имеющиеся финансовые средства превышают собственные

Возможности. В то же время существуют потребности в иностранном капита-

Ле, необходимом для осуществления капиталовложении.

3. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить опре-

Деленные льготы со стороны местного государства (например, льготные ус-

Ловия приобретения земельного участка или получения прямых государствен-

Ных субсидий при создании нового предприятия, а также дополнительных но-

Вых рабочих мест в районах с высоким уровнем безработицы).

4. В тех случаях, когда осуществление капиталовложений в конкретной

Стране связано с определенными экономическими или политическими рисками,

Целесообразнее привлекать к этому делу местного партнера.

5. Важно иметь в виду и то, что местный партнер обладает известными

Преимуществами. К примеру, скажем, у него есть добротная сбытовая орга-

Низация, позволяющая быстрее и легче освоить новый рынок.

Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать о том что в деле привле-

Чения партнера преимущества должны быть более весомыми, чем недостатки.

Иными словами нужно постоянно иметь в виду необходимость или, по крайней

Мере, целесообразность совместного принятия важных решений и распределе-

Ния прибыли с партнером.

Если решение создать смешанную фирму за рубежом принято, необходимо

Найти для нее подходящую юридическую (правовую) форму. При выборе наибо-

Лее оптимальной юридической формы недопустимо игнорировать факт сущест-

Вования налоговой системы, действующей в данной стране, а также наличия

Межгосударственного соглашения об избежании двойного налогообложения. В

Противном случае вся прибыль, полученная смешанной фирмой, будет обложе-

На полной налоговой ставкой и за границу останется перевести лишь чистую

Прибыль. Отличие одной юридической формы от другой рассматривается в

Правовом разделе настоящей книги. В принципе же можно исходить из того,

Что в таких странах, как ФРГ и Австрия, целесообразнее учреждать общест-

Во с ограниченной ответственностью.

При создании смешанной фирмы в западных странах необходимо решить

Вопросы, связанные с установлением размера иностранного участия. Здесь

Нужно иметь в виду, что законодательство некоторых из них запрещает

Иностранной фирме обладать большей частью капитала или устанавливает

Конкретные условия, при которых рекомендуется делить поровну основной

Капитал и всю ответственность. Можно сказать: как правило, иностранное

Участие тем выше, чем больше смешанное предприятие считается иностран-

Ным, и, наоборот, оно тем ниже, чем ниже заинтересованность западного

Партнера в развитии данного предприятия по той причине, что его возмож-

Ности принимать участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.

Одной из важных является проблема руководства, то есть определение

Состава совета директоров. Серьезное значение имеет и постановка вопроса

О том, кто назначает генерального директора (при условии, что это вообще

Имеет место).

Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит из кол-

Лективного органа, совета директоров, в котором каждый полностью отвеча-

Ет за свою сферу деятельности, в котором все пользуются равными правами,

В равной степени несут ответственность. Система единоначалия, в которой

Всей полнотой власти располагал лишь генеральный директор, на Западе

Давно отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании сме-

Шанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно неизбежно

Столкнется с большими проблемами.

Полномочия и ответственность

Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая, чтобы - с

Учетом всех различий в экономических структурах восточноевропейских и

Западных стран - они действительно могли самостоятельно решать все воп-

Росы. Практика подсказывает, что даже самый высококвалифицированный сот-

Рудник из Советского Союза не в состоянии хорошо разбираться одновремен-

Но в экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К тому

Же они работают за рубежом обычно в течение 3-& лет, им крайне трудно

Привыкать к местным условиям. Поэтому даже в самом незаурядном случае

Самостоятельно принимать все решения и нести полную ответственность за

Них весьма трудно и крайне рискованно. В конечном случае подобный руко-

Водитель так или иначе оказывается в зависимости от своих западных кол-

Лег. Вот почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и назна-

Чать двух равноправных директоров, из которых каждый представляет своего

Учредителя. При решении этого вопроса важно учитывать и местное законо-

Дательство, поскольку законы отдельных стран не разрешают иметь иност-

Ранного генерального директора или президента фирмы (общества).

Распределение обязанностей между советскими и иностранными директора-

Ми

Как правило, целесообразно, чтобы каждый занимался тем, в чем он луч-

Ше разбирается, то есть советский представитель занимается связями с со-

Ветскими учредителями или производителями (поставщиками, клиентами), а

Внимание его партнера уделяется связям с западной клиентурой, Важно так-

Же, чтобы западный представитель занимался бы и налоговыми, правовыми и

Некоторыми организационными вопросами, в которых он в состоянии разоб-

Раться лучше, чем приезжие.

Во всяком случае, хорошо было бы, чтобы все важные решения принима-

Лись согласованно (конценсусом), независимо даже от доли иностранного

Капитала. Данное обстоятельство необходимо всегда иметь в виду, потому

Что иностранный партнер легко может потерять интерес к развитию предпри-

Ятия, если важные решения принимаются без его согласия или без кон-

Сультации с ним.

Распределение прибыли

Согласно законодательству всех западных стран, прибыль распределяется

Среди учредителей в зависимости от их участия в основном капитале. Можно

Исходить из того, что смешанные фирмы с компаньонами из восточноевро-

Пейских стран созданы не для того, чтобы получать свои большие прибыли,

А чтобы облегчать учредителям с обеих сторон достижение тех целей, кото-

Рые были поставлены ими при учреждении смешанной фирмы. Со стороны со-

Ветского партнера это - расширение или облегчение сбыта в данной стране,

А западного партнера - в равной степени увеличение сбыта своей продукции

В Советском Союзе и содействие продаже советских товаров в данной стра-

Не.

Вот почему создание смешанной фирмы ни в коем случае не является са-

Моцелью. Она существует лишь для того, чтобы помочь учредителям в дости-

Жении поставленных целей. Такие смешанные фирмы в любом случае должны

Иметь взвешенный баланс, потому что налоговые органы всех стран строго

Следят за тем, чтобы смешанные фирмы не работали без прибыли. В против-

Ном случае они считают, что расчетные цены между иностранными и советс-

Кими учредителями установлены на столь высоком уровне, что прибыль полу-

Чает лишь советский партнер, а не смешанное предприятие на Западе. Пола-

Гая в таком случае, что прибыль, которая реально должна создаваться на

Смешанной фирме, перемещается в Советский Союз, налоговые органы вынуж-

Дают выплачивать ее соответствующую ставку налога, которая оказывается

Очень высокой.

Сфера деятельности смешанной фирмы

Обычно смешанные фирмы занимаются продажей товаров своих советских

Учредителей в конкретной западной стране и реализацией ассортимента то-

Варов данного западного партнера в Советском Союзе. Во многих случаях

Смешанные фирмы ведут также транзитную торговлю, то есть продажу товаров

Своей номенклатуры в третьи страны. На эту сторону сотрудничества надо

Обратить особое внимание в том случае, если западный партнер является

Одновременно и клиентом советского учредителя. При этом важно четко оп-

Ределить, какие экспортные или импортные сделки проходят через смешанную

Фирму, а какие западные и советские учредители проводят напрямую между

Собой.

Часто в тех случаях, когда западный партнер являлся одновременно пос-

Тавщиком и клиентом советского учредителя, оказывалось, что более выгод-

Ные сделки он осуществляет самостоятельно, а менее выгодные - через сме-

Шанную фирму. Такая опасность исчезает, если западным партнером выступа-

Ет, скажем, банк, для которого коммерческие сделки сами по себе не

Представляют интереса. Он заинтересован прежде всего в том, чтобы через

Него велись все финансовые операции.

Важное значение имеет решение вопроса с подбором советского персонала

Для работы на смешанных фирмах за рубежом. Эти сотрудники должны не

Только знать язык страны и иметь определенный опыт работы с западными

Партнерами, но и владеть определенной интеллектуальной приспособляе-

Мостью, позволяющей им быстрее адаптироваться к новым условиям жизни на

Западе.

Не менее важно уметь создать на смешанной фирме соответствующую орга-

Низационную структуру с четким распределением обязанностей, которая поз-

Воляла бы избежать возможных трений с местным персоналом.

Проблемы, связанные с дисциплиной

Дисциплина для всех сотрудников, будь то зарубежные или советские

Специалисты, должна быть одна. Если советское руководство тщательно сле-

Дит за тем, чтобы западные партнеры строго соблюдали установленные по-

Рядки, в частности время обеденного перерыва, со своей стороны допуская

Многочисленные нарушения, это, разумеется, оказывает отрицательное воз-

Действие на формирование специального климата на предприятии. Здесь со-

Ветским директорам необходимо проявлять большую щепетильность и такт.

Кроме того, нужно постоянно помнить о том, что советские сотрудники об-

Ходятся смешанной фирме намного дороже, чем местные, поскольку их необ-

Ходимо обеспечивать квартирой, мебелью, автомашиной и т. д.

При выборе места для создания смешанной фирмы желательно руководство-

Ваться тем, на каком рынке она должна работать и какие другие рынки смо-

Жет дополнительно обслуживать, например, выбрать страну, входящую в ЕЭС

Или ЕАСТ, или какую-либо нейтральную страну. Особое внимание при этом

Следует уделять:

- наличию организационной базы у западного партнера. (Во многих слу-

Чаях проще создать смешанную фирму там, где уже имеется предприятие за-

Падного партнера, поскольку это намного облегчает создание смешанного

Общества, поиск помещений для бюро, квартир и т. д.);

- поиску возможностей учреждения фирмы там, где она будет непос-

Редственно работать;

- налоговым вопросам (размер и вид налогообложения, наличие соглаше-

Ния об избежании двойного налогообложения и др. ).

При обсуждении вопроса о налогообложении важно иметь в виду, что в

Европе и других странах существуют так называемые "налоговые убежища",

То есть страны и места с существенно более низким уровнем налогообложе-

Ния, к примеру, в Лихтенштейне, на Канарских или Бермудских островах,

Где практически не взимаются подоходные налоги. Даже в Швейцарии макси-

Мальная ставка подоходного налога меньше, чем во многих других западно-

Европейских странах. Данный вопрос надлежит изучать, лишь прибегая к ус-

Лугам местного налогового специалиста;

- изысканию несложных возможностей получения разрешения на пребывание

И ведение работы необходимым числом советских сотрудников;

- выявлению наиболее благоприятного общего климата для советского

Участия в конкретной стране (возможность свободного передвижения в стра-

Не и т. п.).

В нейтральных странах, например, в Австрии, советским гражданам пре-

Доставляются более льготные условия, чем в странах НАТО;

- изучению проблем транспортировки, прежде всего, при экспорте

Больших объемов насыпных грузов из Советского Союза. В этом отношении

Наличие морского или, например, придунайского порта тоже может создавать

Определенные преимущества;

- выявлению и изучению возможностей приглашения на работу в нужном

Числе высококвалифицированных местных специалистов) по возможности, со

Знанием русского языка и с опытом работы с советскими организациями;

- обсуждению вопросов общей стоимости жизни в различных странах.

Хотя уровни жизни в странах Центральной Европы (ФРГ, Австрия, Швейца-

Рия) практически одинаковы, стоимость жизни в каждой из них достаточно

Различна. ООН регулярно публикует статистику стоимости жизни в различных

Странах, и советские торгпредства и посольства в конкретных странах мо-

Гут оказать необходимую помощь при изучении данного вопроса.

В случае, когда принято решение учредить на Западе смешанную фирму,

Предстоит найти ответ еще на один вопрос: создавать ли новую смешанную

Фирму или приобрести участие в уже существующей западной компании. Как

Правило, советские организации до сих пор создавали лишь новые смешанные

Фирмы, И все же стоит иметь в виду еще одну возможность, а именно купить

Участие в уже существующей фирме. Ее достоинство состоит в том, что в

Этом случае можно намного быстрее обеспечить функционирование фирмы.

Здесь отпадает необходимость в осуществлении бюрократических операций,

Связанных с созданием нового предприятия. А ведь во всех европейских

Странах эта "бюрократическая канитель" длится не меньше, если не больше,

Трех месяцев.

Советские организации противной стороной в деловых отношениях до сих

Пор обычно выбирали уже давно известного торгового партнера. В связи с

Этим хотелось бы указать на то, что западные предприятия в таких случаях

Нередко прибегают к услугам специальных посреднических фирм, которые

Ищут, с одной стороны, потенциальных покупателей предприятия, владельцы

Которых готовы его продать, а с другой - по поручению предпринимателей,

Желающих продать свою фирму, - потенциальных покупателей. Как правило на

Семейных предприятиях зачастую возникает такое положение, когда хозяин

Очень пожилой человек и у него нет наследников вообще или подходящих

Наследников, в силу чего он вынужден продавать свое предприятие.

Предоставлением подобных посреднических услуг занимается ряд междуна-

Родных фирм, желающих получить за них определенное, нередко достаточно

Высокое комиссионное вознаграждение, в размере 50-100 тыс. шиллингов и

Даже больше в зависимости от размеров предприятия (фирмы), становящегося

Предметом переговоров. Достоинством использования услуг такого рода спе-

Циалистов является то, что во-первых, иностранный заказчик может оста-

Ваться анонимным, а во-вторых, подобные международные фирмы привлекают к

Своей деятельности местных специалистов, которые отлично разбираются в

Своих рынках.

Приобретая участие в уже существующей фирме, необходимо решить основ-

Ной вопрос - оценить ее стоимость. Сразу же стоит сказать, что здесь не

Существует единой общепринятой системы. Каждый отдельно взятый специа-

Лист убежден в том, что его метод самый подходящий. В принципе существу-

Ют следующие подходы:

- определение стоимости предприятия, исходя из данных опубликованных

Баланса и годового отчета. Но в виду того, что расчеты весьма расходятся

С реальными цифрами (см. раздел "Как считать баланс"), данный метод мож-

Но использовать лишь в качестве дополнительного;

- определение стоимости предприятия путем умножения размера его годо-

Вой прибыли за последние два или три года на определенный коэффициент,

Равный, как правило 4-6. Это означает, что предприятие, которое в пос-

Ледние годы получало среднегодовую прибыль в размере 10 млн. шиллингов,

Стоит от 40 до 60 млн. шиллингов;

- определение стоимости предприятия путем расчета стоимости создания

Новой фирмы. Многие специалисты считают такой подход наиболее подходящим

И приемлемым.

Из сказанного выше следует, что определение стоимости реально сущест-

Вующей фирмы - достаточно сложный вопрос, и получение ответа на него во

Многом зависит от того, кто более заинтересован - покупатель или прода-

Вец. В любом случае при приобретении подобной фирмы рекомендуется прив-

Лекать юридических и налоговых специалистов конкретной страны.

Для ведения переговоров по этим вопросам важно подготовить следующий

Список:

1. финансовое положение:

- годовые отчеты последних 10 лет;

- отчеты аудиторов за последние годы; баланс предприятия для опреде-

Ления суммы налогообложения;

- статистика задолженностей и требований за последние годы, чтобы по-

Казать, в какой мере собственные средства покрывают долги;

- плановые балансы (бюджеты) последних лет с указанием всех отклоне-

Ний;

- перечень банковских кредитов и тех рамок, которые предоставляются

Банками для использования кредитов;

- перечень капиталовложений последних лет и статистика средств, кото-

Рыми они были финансированы;

- статистика рентабельности оборота и рабочей силы;

- статистика имеющихся, еще не выполненных заказов;

- статистика лицензионных платежей, которые фирма получает от своих

Клиентов, и лицензионных платежей фирмы своим лицензиарам;

- административные расходы в сравнении с оборотом, чтобы показать,

Насколько рентабельным является административный аппарат предприятия;

- статистика данной отрасли промышленности или торговли и данные со-

Поставления развития данной отрасли с развитием данного предприятия,

Чтобы определить, может ли предприятие расширить свой рынок;

2. юридические вопросы

- наличие у продавца полномочий продавать предприятие (некоторые ак-

Ционеры могут возражать против продажи предприятия);

- наличие у кредиторов (банков) возражений против продажи предприя-

Тия;

- копии регистрационных пометок в торговом реестре обществ с ограни-

Ченной ответственностью, чтобы точно установить, кто является учредите-

Лем;

- по возможности список всех акционеров, которые держат более 5% ак-

Ций, если речь идет об акционерном обществе; выяснение вопроса, является

Ли данное предприятие монополистом или квазимонополистиом по законода-

Тельству данной страны и могут ли соответствующие административные орга-

Ны возражать против продажи данного предприятия зарубежному партнеру;

- перечень соглашений или договоров, существующих между данной фирмой

И другими предприятиями (лицензионные соглашения, распределение произ-

Водства или рынков, закупки и продажи марочных названий или торговых ма-

Рок и т. п. ).

В дополнение к сказанному выше крайне необходимо изучить вопросы на-

Логообложения по отношению к Советскому Союзу и трансферта туда прибыли.

К тому же в отдельных странах иностранные учредители должны внести опре-

Деленный налог при осуществлении капиталовложений в смешанное предприя-

Тие в данной стране.

Очень важно подробно изучить также положение предприятия на рынке,

Другими словами, его маркетинговую ситуацию, равно как и организационную

Структуру (в какой мере она соответствует современным требованиям). Це-

Лесообразно внимательно ознакомиться с тем, каким престижем обладает

Предприятие на Западе, т. е. с мнением общественности, прессы, прави-

Тельства, клиентов и поставщиков о нем.

Нельзя не обратить внимание на то, что в деле приобретения участия в

Западной фирме или создания нового смешанного предприятия решающим фак-

Тором является наличие взаимного доверия между новыми партнерами. И

Здесь к месту будет сказать: "Семь раз отмерь - один раз отрежь".

После того, как с будущим партнером будет достигнуто принципиальное

Согласие на создание смешанной фирмы за рубежом, оба партнера обычно

Подписывают так называемый протокол о намерениях (Letter of intent), в

Котором выражается желание создать смешанное предприятие и перечисляются

Области, по которым уже имеется принципиальная договоренность. При сос-

Тавлении такого протокола целесообразно привлекать адвоката. Однако сам

Факт существования соглашения еще не обязывает партнеров создавать сме-

Шанную фирму, если в ходе дальнейших переговоров партнеры не смогли

Окончательно договориться.

Одним из ключевых вопросов создания смешанной фирмы является состав-

Ление первого бюджета - первой сметы расходов и доходов) - который раз-

Рабатывается лишь после достижения договоренности по конкретным сферам

Ее работы. Составление бюджета показывает, в состоянии ли эта фирма ра-

Ботать рентабельно.

На Западе действует правило) что новое предприятие как правило в пер-

Вые два-три года является убыточным и только на третий или четвертый год

Может приносить прибыль.

Как уже говорилось выше, разработка сбытовой программы является ис-

Ходным пунктом и для составления финансового плана (бюджета), в силу че-

Го четкое определение сферы деятельности смешанной фирмы является одной

Из ключевых проблем.

В наше время широкого распространения в некоторых областях интенсив-

Ных форм сотрудничества устаревающие формы экспорта и импорта постепенно

Уходят в прошлое. Происходит создание смешанных фирм и собственных фили-

Алов, что, естественно, позволяет активизировать работу на зарубежных

Рынках. Это приводит к дальнейшему переплетению экономик различных стран

Мира и углублению в них сотрудничества предприятий, а косвенно - к росту

Финансовых рисков, обусловливаемых необходимостью осуществлять капита-

Ловложения в зарубежных странах. Вот почему необходимо тщательнее и

Глубже изучать не только рынки, но и потенциальных партнеров.

БИЗНЕС В ЕВРОПЕ

Бизнес с нуля

Увлекся тут брендингом, очень интересная и важная тема. А самое главное она актуальна в данный момент. Вот Вы когда в магазин приходите, Вы какими чувствами руководствуетесь. Скажите, что выбираете продукты …

Автомат по продаже аксессуаров

Ассортимент продаваемых через вендинговые автоматы продуктов существенно расширился в ближайшее время. Автоматы издавна уже закончили ассоциироваться у покупателей с машинами продающими кофе, жвачки, сигареты. Сейчас покупателей навряд ли удивишь автоматами, торгующими

Онлайн сервис для борьбы с вредными привычками

Биться с вредными привычками не так просто, и маленькая помощь в данном деле может понадобиться. Green Groove - веб-сайт, цель которого посодействовать потребителям создавать личные планы по устранению вредных привычек и подмены их на новые полезные привычки.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Партнеры МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua