Удовлетворение потребителей

Планирование ключевых заказов

По причине зрелости и интернационализации многих американских и западноевро­пейских рынков власть потребителей увеличилась, приведя, в свою очередь, к росту значимости стратегического планирования в отношении к крупным клиентам.

Существует много споров по данному вопросу, но, как будет ясно из обзора цик­ла, показанного на рис. ЗЬ, планирование ключевых заказов должно проходить в то же время или раньше, что и наброски планов для стратегической бизнес-единицы.

Если это неясно, позвольте нам привести в качестве примера компанию-по - ставщика, обслуживающую национальную службу охраны здоровья.

Предположим, что внутри каждой больницы существуют четыре «рынка», ко­торые нужно обслуживать:

1. Медицинский.

2. Административный.

3. Блок питания.

4. Энергетический.

Будет несколько ключевых заказчиков, или групп, именуемых здесь как груп­пы больниц А, В, С, D и т. д. Каждая из данных групп будет иметь своего собствен­ного менеджера по ключевым заказам, который будет составлять данные планы. Это показано на рис. Зс.

Таким образом, например, менеджер по ключевым заказам в больнице А дол­жен подготовить набросок плана по всем четырем «рынкам», что будет его глав­ным вкладом в процесс планирования, который показан на рис. 3d.

Положение планирования ключевых заказов в стратегическом плане маркетинга

Ясно, что планирование должно начаться на рынке, где есть потребители. Дей­ствительно, во всех компаниях, за исключением маленьких организаций, абсолют­ным абсурдом будет полагать, что всякое значимое планирование может иметь место без участия тех, кто работает с потребителями.

Рис. 3d показывает иерархию планирования, начинающуюся с планирования ключевых заказов. Таким образом, процесс планирования, показанный на рис. За, должен начаться с определения ключевых заказов. Содержание стратегического плана для них будет почти таким же, как и в стратегическом маркетинговом плане.

А В С D

-► Медицинский

-► Административный Блок питания

-► Энергетический

Рис. Зс. Ключевые заказы

5. Системы маркетингового планирования

Степень необходимости для организации формализованных систем маркетинго­вого планирования зависит от ее размера и сложности. В маленьких компаниях высшее руководство стремится обладать глубокими знаниями как технологии, так и маркетинга, поэтому оно имеет ясное представление о слабых и сильных сторо­нах своих конкурентов. Однако зачастую существуют различия в понимании выс­шим руководством и менеджерами среднего звена логики структуры, в которой все они работают.

Следствием размера и сложности крупных организаций и компаний, которые работают с ассортиментом товаров и рыночных сфер, является необходимость применения более формализованного подхода, использующего рабочие инструк­ции, нормы и процессы.

Тем не менее исследования показали, что данный процесс повсеместно уни­версален. Единственное, что изменяется, — это степень формализации системати­зации данного процесса.

Соотношение между планированием маркетинга, бизнес-планированием и корпоративным планированием

Маркетинговое планирование касается сфер рынка, потребителей и товаров. Биз­нес-планирование включает другие корпоративные ресурсы, которые должны быть задействованы для работы в идентифицированных рыночных сферах. Кор­поративное планирование обычно подразумевает охват процессом бизнес-плани - рования нескольких различных бизнес-единиц.

Таблица 2 показывает маркетинговое планирование и его место в корпо­ративном цикле планирования. Если маркетинг является главным видом деятельности организации, как в случае с компаниями, занимающимися товара­ми широкого потребления, а также многими обслуживающими организациями, то для них вполне типично иметь раздельные стратегический и тактический мар­кетинговые планы. В других случаях маркетинговые элементы включаются в биз­нес-план для всех других организационных функций одновременно с установ­лением маркетинговых целей и стратегией. Зачастую данные бизнес-планы интегрируются в корпоративный план, который должен содержать корпоратив­ные цели, стратегии, планы, отчеты о доходах и расходах и баланс.

Одной из основных целей корпоративного плана является обеспечение долго­срочного видения того, чем является компания или пытается стать, принимая во внимание ожидания акционеров, тенденции окружающей среды, тенденции рын­ка ресурсов, тенденции потребительского рынка, а также отличительные черты компании, которые были выявлены в ходе аудита управления. На практике это означает, что корпоративный план будет содержать следующие элементы:

1. Желаемый уровень прибыли.

2. Границы бизнеса:

♦ какие типы товаров на какие рынки будут поставлены (маркетинг);

♦ какие виды возможностей будут развиваться (производство и распреде­ление);

♦ количество и характер рабочей силы (персонал);

♦ фонды (финансы).

3. Другие корпоративные цели, такие как социальная ответственность, корпо­ративный имидж, имидж на фондовой бирже, имидж служащих и др.

Такой корпоративный план, содержащий запланированные проекты по дохо­дам и расходам и балансовые ведомости, будучи результатом процесса, описанно­го выше, более способен обеспечить стабильность компании на длительный срок, чем планы, основанные на более интуитивном подходе и содержащие прогнозы, которые мало чем отличаются от экстраполяции предыдущих тенденций.

Руководство одной крупной многонациональной компании с развитой бюд­жетной системой отвергало перечисленные выше принципы и получало «планы» со всего мира, согласовывая их с точки зрения количества и перекрестных функ­ций (например численность служащих, единицы продаж, перечень заводов, мет­раж производственной площади и т. д.) с взаимосвязанными финансовыми дей­ствиями. Проблема состояла в том, что целая комплексная доктрина строилась на первоначальных прогнозах продаж, которые сами были ни чем иным, как трудо-

емкой игрой с цифрами. Действительные, ключевые стратегические проблемы относящиеся к товарам и рынкам, были проигнорированы, что впоследствии при­вело к серьезным проблемам производства и рентабельности.

Итак, здесь было представлено стратегическое и тактическое маркетинговое планирование, которое может реально помочь компаниям укрепить свое благосо­стояние на длительный срок.

Malcolm Н. В. McDonald Cranfield Institute of Technology

Литература

Ansoff, H. I. (1977) ‘The state and practice of planning systems’, Sloan Management Review 18 (2).

Bailey, A. and Johnson, G. (1994) ‘The process of strategy development’, Cranfield School of Management Research Paper.

Greenley, G. (1987) ‘An exposition into empirical research into marketing planning’, Journal of Marketing Management 3(1). (This paper reviews all recent empirical research into the process of marketing planning and concludes that it remains one of the most difficult domains in the whole field of marketing.)

Kollatt, D. J. et al. (1972) Strategic Marketing, Holt, New York: Reinhart and Winston.

Leighton, D. S.R. (1966) International Marketing Text and Cases, New York: McGraw-Hill.

McDonald, M. H.B. (1984) ‘The theory and practice of marketing planning for industrial goods in international markets’, PhD, Cranfield Institute of Technology.

Thompson, S. (1962) How Companies Plan, AMA Research Study, no.54, AMA.

Thune, S. and House, R. (1970) ‘Where long-range planning pays off. Business Horizons 7 (4).