Продажи и управление продажами

Разработка маркетинговых планов

На самом деле универсального способа разработки идеального маркетингового плана не существует. Этот процесс в реальной жизни также не является и таким простым, как мы его показали, потому что каждая ситуация при планировании является по-своему уникальной. Однако в концептуальном аспекте этот процесс отно­сительно прост и состоит из ряда логически обоснованных шагов.

Определение бизнеса

В качестве предварительного условия для определения марке­тинговых планов необходимо уделить должное внимание опреде­лению (или повторному определению) основной роли, или миссии бизнеса. Это, скорее всего, можно сделать, если обратиться к ме­неджерам высшего звена и попросить их ответить на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Как правило, роль бизнеса должна определяться исходя из того, что (товар или услуга) необ­ходимо потребителю, а не из того, какие товары или услуги про­изводятся. Например, производитель микрокомпьютеров может определить, что его компания занимается бизнесом, связанным с быстрым решением проблем. В автомобильной отрасли компа­нии могут определить в качестве своего бизнеса предоставление потребителям транспортных средств, статуса и т. п., а не заявлять, что они выпускают автомобили.

Процесс определения сущности бизнеса очень важен. Он не только гарантирует, что компания рассматривает бизнес исходя из потребительских желаний и запросов, но и в рамках процесса планирования формирует механизм их удовлетворения.

Анализ текущей маркетинговой ситуации

За определением сущности бизнеса следует анализ текущей маркетинговой ситуации. Точное содержание этого шага в подго­товке маркетингового плана меняется от компании к компании, однако, как правило, этот анализ должен включать следующие составляющие.

Анализ рынка

Виды анализа, которые необходимо провести в этом случае, включают следующие.

1. Нынешний и недавний размер рынка и темпы его роста. В компании, которая занимается множеством продуктов, такой анализ необходимо сделать в целом, по продуктам, по рынкам и по географическим сегментам.

2. Анализ потребительских запросов, отношений и трендов по­купательского поведения.

3. Текущий маркетинг-микс.

■к.

■ 4. Анализ соперников, включая оценивание следующих аспектов: •текущая стратегия;

• текущие показатели деятельности, включая анализ рыноч­ной доли;

•их сильные и слабые стороны;

•ожидание их будущих действий.

Помимо анализа имеющихся соперников следует решить го­раздо более трудную задачу и оценить на этом этапе и потенци­ально новых участников.

5. Анализ широких макротрендов внешней среды: экономичес­ких, демографических, технологических, политических и культур­ных, которые могут повлиять на будущую продукцию компании.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

На этом этапе руководство должно провести реальную и объек­тивную оценку сильных и слабых сторон компании в контексте потенциальных возможностей и угроз (анализ SWOT). Возможно­сти и угрозы будущему бизнеса определяются главным образом факторами, которые не находятся под прямым контролем компа­нии, в частности, из-за трендов и изменений тех факторов, кото­рые выше были названы макротрендами внешней среды, а имен­но экономических, политических, технологических и культурных. Важно понять, что определение того, что составляет возможности / угрозы, должно осуществляться постоянно. Потенциальная сила, например репутация хорошего качества, становится фактической только тогда, когда на этом можно сыграть на рынке.

Заявление о целях

На основе предыдущих шагов компания далее должна устано­вить конкретные задачи и цели, которые она собирается достичь. Эти цели в свою очередь становятся основой для выбора марке­тинговых стратегий и тактики.

Компании часто имеют цели в самых разных областях дея­тельности: финансовые, технологические и т. п. Нет необходимо­сти даже говорить, что нас в данный момент интересуют марке­тинговые цели, хотя они должны быть согласованными со всеми остальными целями и работать на их поддержку. Помимо этой согласованности цели должны быть выражены четко (желательно

В количественном виде с указанием временных промежутков, в течение которых запланированные цели должны быть достигну­ты). Такой временной промежуток планируемой деятельности часто в литературе по планированию вызывает определенные сомнения. Маркетинговые планы часто делятся на краткосрочные, средне­срочные и долгосрочные; сомнения возникают из-за того факта, что общепринятых определений того, что задает соответствующий временной горизонт по каждой из этих категорий, пока не суще­ствует. То, что в одной компании считается долгосрочным планиро­ванием (скажем, 5—10 лет), в другой может относиться к категории среднесрочных. Существуют предположения, что в концептуальном плане различные категории планирования являются идентичными, хотя, разумеется, различающимися в деталях. Более того, разные категории планирования в конечном счете оказываются связанны­ми друг с другом: достижение долгосрочных целей требует, чтобы вначале были достигнуты краткосрочные и среднесрочные цели.

Одним из наиболее важных документов компании, в подго­товке которого менеджер по продажам должен принимать актив­ное участие, является годовой маркетинговый план. В этой главе мы будем обсуждать планирование в контексте подготовки имен­но этого документа.

Определение потенциала рынка и продаж: прогнозирование объема продаж

Критичным шагом в разработке маркетинговых планов является оценивание рынка и потенциала продаж, за которым следует подго­товка детального прогноза по объему продаж. Потенциал рынка — это максимально возможные продажи, которые доступны для всей отрасли в течение анализируемого периода времени. Потенциал продаж — это максимально возможная доля этого рынка, кото­рую компания может обоснованно достичь при самых благоприят­ных для себя условиях. И наконец, прогноз по объему продаж — это доля потенциала продаж, которую компания, по ее оценкам, сможет реально достичь. На самом деле прогноз по объему про­даж — это очень важный шаг в подготовке планов компании. На планирование влияют не только маркетинговые и продажные функции непосредственно, но и другие отделы, включая произ­водственный, закупочный и кадровый, которые пользуются про­

Гнозом объема продаж для планирования своей деятельности. Таким образом, прогноз объема продаж является предваритель­ным условием успешного планирования и поэтому подробно рас­сматривается в гл. 15.

Генерирование стратегий и выбор наиболее подходящей

После того как маркетинговые цели определены, а потенциал рынка оценен, необходимо заняться генерированием стратегий и выбором из них наиболее подходящей. В широком смысле стра­тегии охватывают набор подходов, которые компания использует для достижения своих целей.

Этот этап в общем процессе осложняется тем фактом, что ча­сто имеется множество альтернативных путей, следуя по которым можно достичь каждую цель. Например, повышение поступлений от продаж на 10% можно обеспечить за счет увеличения цены, увеличения объема продаж на уровне всей компании (повышения рыночной доли) или увеличения продаж в масштабе всей отрас­ли. На данном этапе полезно выработать максимально возможное количество альтернативных стратегий, хотя это и требует много времени. Каждая из этих стратегий далее может быть оценена на уровне требуемого выделения ресурсов и с учетом возможностей рынка, которые были определены на предыдущем этапе. И нако­нец, каждая стратегия должна быть рассмотрена в свете возмож­ных контрстратегий со стороны соперников.

Из списка альтернативных стратегий следует выбрать те вари­анты, в отношении которых возможен широкий маркетинговый подход, который, как считает компания, будет самым эффектив­ным для достижения заданных целей. Затем это может быть пере­ведено на уровень заявления о стратегии, которое должно быть доведено до всех менеджеров, работа которых определяет успех или неудачу, и согласовано с ними. От компании к компании конкретное содержание каждого заявления о стратегии будет ме­няться, однако в типичном случае такое заявление будет охваты­вать следующие области.

1 .Ясное заявление о целях маркетинга.

2.Описание выбора стратегии для достижения этих целей.

1. Описание самых общих последствий в результате исполь­зования выбранных стратегий в отношении следующих ключевых зон маркетинга:

•целевой рынок;

•позиционирование; .

• маркетинг-микс;

•рыночное исследование.

На этом этапе заявление о стратегии должно четко и ясно показать, на чем должны фокусироваться основные маркетинго­вые усилия. После того как это будет обсуждено и согласовано, можно переходить к следующему шагу — подготовке подробного плана действий.

Подготовка маркетинговой программы

Заявление о стратегии, подготовленное на предыдущем шаге, дает основу для разработки детальной программы, без которой такие стратегии реализовать невозможно. Первым шагом в подго­товке программы является определение маркетинг-микса. Други­ми словами, необходимо принять развернутые решения в отно­шении политики по продукции, ценообразованию, продвижению и дистрибуции. Кроме того, необходимо должное согласование между ними, чтобы гарантировать, что различные составляющие маркетинг-микса являются интегрированными, то есть, что они совместно работают на достижение целей компании наиболее эффективным образом.

На этом этапе то, что вначале было планом-наброском, помо­гающим в принятии решения, становится подробным операцион­ным планом, следуя которому будет организовываться, реализо­вываться и оцениваться повседневная маркетинговая деятельность компании и используемые тактические приемы.

Распределение необходимых ресурсов: составление бюджета

Приняв подобные решения в отношении всех составляющих маркетинг-микса, можно переходить к следующему шагу — раз­работке бюджета по каждой из этих составляющих. В больший - стве компаний ограниченные ресурсы приводят к тому, что ме­неджеры, занимающиеся разными функциональными зонами, вынуждены конкурировать друг с другом, чтобы получить себе ограниченные ресурсы. На этом этапе, вероятно, большая часть решений будет приниматься теми, кто отвечает за каждую состав­ляющую маркетинг-микса. Кроме того, может выясниться, что первоначальные маркетинговые цели, стратегии и подробные пла­ны для маркетинговых программ, необходимые для достижения прогнозных уровней продаж, могут в свете финансовых и других ограничений оказаться нереалистичными. В этом случае может потребоваться корректировка первоначального плана.

Следует обратить внимание, что на этом этапе оценке подвер­гаются как затраты, так и поступления, а также готовится про­гнозный счет прибыли и убытков.

Реализация и контроль

Используемая до сих пор процедура привела к подготовке под­робного документа, в котором устанавливается, что должно быть сделано, когда, кто за это отвечает, и приводятся оценки затрат и поступлений. После одобрения руководством подробности мар­кетингового плана должны быть доведены до каждого сотрудника, который участвует в его реализации. В любом случае коммуника­ции являются важным аспектом маркетингового планирования, хотя порой в отдельных компаниях этой частью работы пренебре­гают. Можно только удивляться, как много компаний имеют раз­работанные маркетинговые планы, которые оказываются нереали­зованными только потому, что люди, которые должны участвовать в этом, не были об этом своевременно проинформированы или не согласились с предложенным им планом.

И наконец, план должен включать схему механизмов контро­ля, которые будут использоваться для отслеживания его реализа­ции. Сюда должны входить подробности основных целей и клю­чевых параметров, позволяющих измерять степень успеха с точки зрения достижения заданных целей. Эту часть маркетингового плана следует конкретизировать: что должно измеряться, как это должно измеряться и какие исходные данные требуются для осу­ществления таких измерений. Сюда также могут входить подроб­ности о том, какие действия должны быть предприняты в случае отклонения от плана. Это называется планированием непредви­денных ситуаций и является важной составляющей любого про­цесса планирования, учитывающего, что любой план должен быть гибким, чтобы позволить учесть непредвиденные ранее измене­ния на рынке.

В обобщенном виде процесс маркетингового планирования показан на рис. 3.2.