Продажи и управление продажами

Факторы, влияющие на покупательское поведение организации

Кардозо (Cardozo, 1980) определил три фактора, которые вли­яют на состав DMU, сущность процесса принятия решения и критерии, используемые для оценивания предложений продукта. К этим факторам относятся:

•класс покупки;

•тип продукта;

•важность покупки для покупающей организации.

Эти факторы показаны на рис. 2.6.

Класс покупки

Решения, связанные с промышленными покупками, изучались Робинсоном и его коллегами (Robinson et al., 19б7), которые при­шли к выводу, что на покупательское поведение в этом случае влияет природа класса покупок. Они провели различие между новой задачей, модифицированной повторной покупкой и типич­ной повторной покупкой.

Новая задача имеет место тогда, когда потребность в продукте ранее не возникала, и поэтому в компании либо нет соответству­ющего опыта, либо он мал и ей требуется больший объем инфор-

, Класс покупка

•

Типичная повторная покупка

•

Модифицированная повторная покупг

• Новая задача

Мации. Типичная повторная покупка происходит тогда, когда орга­низация приобретает необходимое ей у поставщика, деятельность которого она уже оценила. Рутинные процедуры по типичной повторной покупке устанавливаются с целью облегчить процесс закупок. Модифицированная повторная покупка располагается между двумя предельными вариантами. В данном случае общие требова­ния к продукту сохраняются, альтернативные варианты соверше­ния покупки известны, однако в характер прежней процедуры по­ставок необходимо внести достаточно существенные изменения.

Классы покупки влияют на покупки организации следующим образом. Во-первых, меняется структура DMU. Для типичной повторной покупки может быть задействован только сотрудник отдела закупок, в то время как для новой покупки этим будут заниматься менеджеры высшего уровня, инженеры, менеджеры по производству и сотрудники по закупкам. Во-вторых, процесс принятия решения, скорее всего, будет более длинным по мере того, как класс покупок переходит от типичной к модифициро­
ванной и далее — к новой. В-третьих, с точки зрения членов DMU, они, вероятно, будут более внимательно относится к решению новых и модифицированных задач, чем типичных. В последнем случае менеджер по закупкам уже решил основные проблемы, связанные с покупкой, и занимается другими задачами, поэтому, зачем ему снова возвращаться к уже проделанной работе?

Первым следствием из анализа класса покупок является воз­можность получения больших выигрышей, если торговый пред­ставитель может заняться новой задачей в самом начале процесса принятия решений. Предоставив информацию и оказав помощь в отношении любых технических проблем, которые могут возник­нуть, торговый представитель может хорошо зарекомендовать себя, что позволит ему впоследствии с большей вероятностью получить заказ. Вторым следствием является то, что поскольку из-за того, что процесс принятия решения скорее всего будет долгим и по­скольку в решение новой задачи будет вовлечено много людей, компании-поставщику необходимо инвестировать большие сред­ства в торговых представителей в течение продолжительного пе­риода времени. Некоторые компании, стараясь гарантировать получение крупных заказов, используют для этого команды про­давцов миссионерского типа, включая в них своих лучших торго­вых представителей.

При типичных повторных закупках торговый представитель должен удостовериться, что никаких изменений у него как у по­ставщика не произошло. Для этого, а также для проверки отсут­ствия жалоб при предыдущих поставках могут оказаться необходи­мыми регулярные контакты с покупателем, которого, возможно, следует убедить воспользоваться автоматическими системами раз­мещения заказов. Торговому представителю компании, которая не являлась поставщиком, в такой ситуации действовать сложно, если только у покупателя не возникнут разочарования из-за плохого обслуживания нынешним поставщиком или по каким-то другим причинам. Очевидной целью для торгового представителя в этой ситуации будет изменение класса покупки, т. е. переход от типич­ной покупки к модифицированной. Воспользоваться для этого толь­ко ценой может оказаться недостаточным, поскольку смена по­ставщика для сотрудника отдела закупок связана с большим личным риском. Продукция нового поставщика может оказаться менее на­дежной, а условия поставок — менее предсказуемыми. Для того чтобы снизить риск этого рода, торговый представитель может пред -

Дожить гарантии по поставкам с включением условий наложения штрафов и с готовностью согласиться сначала на небольшой заказ (возможно, экономически для себя невыгодный), чтобы заполучить плацдарм для дальнейших действий. Сокращения воспринимаемого покупателем риска можно добиться и в том случае, если поставщик примет стандарт комплексного управления качеством, например, BS5750. Или, возможно, будет необходимо согласиться принять уча­стие в программе покупателя «гарантия качества поставщика». Многие типовые покупки совершаются на контрактной основе, и покупате­ли до того, как действующий контракт будет продлен, могут более внимательно прислушиваться к доводам представителей компаний, которые пока не являются их поставщиками.

Методами, обеспечивающими переход от типовых покупок к модифицированным, часто являются анализ ценности продукта и вычисление затрат в течение всего цикла жизни продукта. Анализ ценности, который могут осуществить как поставщик, так и поку­патель, — это метод сокращения издержек, при котором все ком­поненты изучаются с целью понять, нельзя ли их изготовить с меньшими расходами. Составляющие изучаются, чтобы выявить лишние расходы, которые не добавляют надежности или функци­ональности продукту. За счет перепроектирования, стандартиза­ции или более дешевого производства поставщик может предло­жить продукт подходящего качества с более низкими издержками. Порой даже простое перепроектирование в виде перехода к типо­вым закупкам может привести к существенному сокращению из­держек. Анализ затрат по циклу жизни помогает перейти от затрат, связанных с первоначальной ценой закупки, к общей стоимости владения и использования продукта. Существуют три типа затрат в цикле жизни продукта: 1) цена закупки; 2) расходы на подклю­чение и запуск; 3) расходы после покупки. Расходы на запуск в действие включают затраты на установку оборудования, на под­готовку персонала и убытки от простоя производства. К расходам после покупки относятся затраты операционного характера (на­пример, топливо или заработная плата оператора), текущее тех­ническое обслуживание, ремонт и хранение. Затраты в течение жизни продукта, как представляется, могут оказывать очень силь­ное мотивирующее влияние. Например, если внешний постав­щик может убедить организацию заказчика, что его продукт обла­дает существенно более низкими пожизненными расходами, чем вариант собственного поставщика, хотя и у последнего первона­чальная цена гораздо ниже, то такой внешний поставщик может получить заказ. Это связано с тем, что он предоставляет заказчи­ку более высокую экономическую ценность. Это может стать мощ­ным конкурентным преимуществом и в то же самое время оправ­дать надбавку к цене закупки.

Тип продукта

Продукты можно классифицировать по четырем типам: мате­риалы, компоненты, предприятие и оборудование, материально­техническое обслуживание (MRO).

1. Материалы, которые необходимы

Использования в

Производственном процессе, например, сталь.

Составляющие

Продукта

2. Компоненты, которые должны быть "~1 включены в состав готовой продукции, например, генератор переменного тока. V.

3. Предприятие и оборудование

4. Товары и услуги для технического об­

Служивания, ремонта и текущих one - - Л Обеспечение раций (MRO), например, гаечные производства

Ключи, оборудование для сварки, сма­зочные материалы.

В основе этой классификации лежит подход потребителя: раз­личия в использовании продукта обусловливают разное поведе­ние организаций при покупках. Во-первых, состав сотрудников, которые участвуют в процессе принятия решения, как правило, меняется в зависимости от типа продукта. Например, было уста­новлено, что менеджеры старшего звена принимают участие в покупке предприятия или оборудования или изредка в приобрете­нии новых материалов, если изменения для компании являются значительными, например при переходе от алюминия к пластмас­сам. Однако они редко участвуют в принятии решений при постав­ках компонентов или вопросов, относящихся к MRO. Аналогич­но инженеры-проектировщики обычно участвуют в приобретении компонентов и материалов, но, как правило, не принимают учас­тия в принятии решений по MRO или покупке предприятия или оборудования. Во-вторых, процесс принятия решений обычно за­медляется и становится более сложным по мере того, как тип продукта изменяется в следующей последовательности:

555 55555

MRO —►- компоненты —►- материалы —►- предприятие и оборудование

Для MRO все чаще и чаще используются контракты бланкетно­го типа вместо периодически размещаемых заказов. Поставщик со­глашается регулярно обеспечивать покупателя в течение установ­ленного времени по согласованной цене. Запасы, имеющиеся у торгового представителя, регулярно проверяются, и заказы автома­тически готовятся и отправляются компьютером, когда запас сни­жается ниже установленного минимального уровня. Для компании - поставщика преимуществом такого варианта является долгосрочное блокирование попыток соперников перехватить заказ.

Классификация предложений поставщиков по типу продуктов дает торговым представителям ключ, позволяющий определить, кто из лиц, принимающих участие в принятии решения о покупке, является наиболее влиятельным. Следующая задача — найти под­тверждение этому и выйти на этих людей. Так, торговый представи­тель, связанный с реализацией продукции, относящейся к катего­рии MRO, скорее всего будет напрасно тратить свои усилия, общаясь для этого с инженерами-проектировщиками. Для него будет гораз­до полезнее выходить на операционных менеджеров.

Важность покупки для покупающей организации

Скорее всего, покупка воспринимается важной для покупаю­щей организации, когда ее стоимость высокая, расходы из-за при­нятия неправильного решения, например из-за невыпущенной продукции, также высокие и когда велика неопределенность в отношении альтернативных предложений. В таких ситуациях мо­гут быть задействованы многие сотрудники из различных уровней организации, а процесс может быть длительным, поскольку тре­буются продолжительные исследования и анализ полученной ин­формации. В этом случае вполне вероятны экстенсивные марке­тинговые усилия, однако команда, занимающаяся продажами и взаимодействующая с покупательскими организациями, получает большие возможности, стараясь убедить, что их предложение яв­ляется наилучшим. Для этого могут использоваться разные при­емы: так, производители дизелей могут предоставить железнодо­рожным компаниям свои образцы для тестирования, обеспечив при этом инженерную поддержку и рекомендательные отзывы от других пользователей. Кроме того, предоставляются гарантии по срокам доставки и послепродажному обслуживанию, когда покупатель не уверен в продукции или рассматривает эти факторы как значимые.