Продажи и управление продажами

Покупательское поведение организации

Покупательское поведение организации обычно разбивают, как это предложил Фишер (Fisher, 1976), на три составляющие:

1) Структуру — фактор «кто»: кто участвует в процессе приня­тия решения и каковы их конкретные роли;

2) Процесс — фактор «как»: тип сбора информации, ее оценки, анализа и принятия решения, которое имеет место по мере того, как закупающая организация двигается к принятию решения;

3) Содержание — фактор «что»: критерии выбора, используе­мые на различных этапах процесса различными участниками группы, принимающей решение.

Структура

Существенным моментом в понимании организационных по­купок является то, что покупатель или сотрудник, отвечающий за закупки, часто не единственное лицо, влияющее на принимаемое решение или обладающее всей полнотой власти по этому реше­нию. Нередко решение находится в руках структуры, отвечающей за принятие решения (DMU, decision-making unit), или центра по закупкам, как его иногда еще называют. Не обязательно эта струк­тура является постоянной. Сотрудники, входящие в DMU, по мере того как процесс принятия решений переходит от одного этапа к другому, могут меняться. Например, директор-распорядитель мо­жет участвовать в принятии решения в целом, например, о том, что необходимо купить новое оборудование, однако не участво­вать в принятии решения о том, у какого производителя оно бу­дет закупаться.

Вебстер (Webster, 1995) и Бонома (Bonoma, 1982) идентифи­цировали шесть ролей в структуре DMU.

1. .Инициаторы — те, кто начинают процесс покупки.

2. Пользователи — те, кто фактически употребляют куплен­ный товар по назначению или пользуются оплаченной услугой.

3. Лица, принимающие решение — те, кто обладают властью в отношении окончательного выбора поставщика или модели.

4. Авторитеты — те, кто предоставляют информацию и до­бавляют дополнительные критерии, с учетом которых будет приниматься решение.

5. Покупатели — те, кто обладают полномочиями исполнить заключенное соглашение.

6. «Привратники» — те, кто контролируют поток информации, например, секретари, которые могут помочь или, наоборот, воспрепятствовать выходу на какого-то члена DMU, или заказчик, от которого может потребоваться согласие, прежде чем поставщик может контактировать с другими членами DMU.

Факторы, которые влияют на сущность DMU, будут проанали­зированы ниже. Очевидно, для разных типов закупок состав центра будет разным. Для каждого важного решения структура DMU будет сложной, и поэтому в нее будут приглашаться разные специалисты. Задача торгового представителя идентифицировать и выйти на клю­чевых членов, для того чтобы убедить их в ценности предлагаемого продукта. Часто общение только с сотрудником, отвечающим за за­купки, будет недостаточным, поскольку его влияния на то, какого поставщика должна выбрать организация, может не хватить.

Торговые представители должны избежать двух смертных грехов.

1. Работать только в пределах «комфортной зоны». Это место, где они проводят большую часть своего времени с людьми, которые им нравятся и с которыми они себя чувствуют комфортно, но мнение которых относительно того, какой продукт купить или с каким поставщиком иметь дело, является для них не важным.

2. Уделение слишком много времени людям, которые говорят «нет». Это люди, которые могут сказать «нет» (обладающие правом вето), но которые не имеют полномочий сказать «да». Именно в отношении этой группы должна быть направлена большая часть коммуникационных усилий.

Когда проблема, которую надо решить, является технически сложной, поставщики для ее решения и размещения заказа могут взаимодействовать с инженерами покупающей организации. В качестве примера того, как можно успешно действовать, приве­дем небольшую американскую компанию, которая получила круп­ный заказ от крупной автомобильной компании благодаря своему умению работать с этой компанией при решении технических проблем, связанных с разработкой рециркуляционного клапана для выхлопных газов (Cline and Shapiro, 1978). В этом случае она прибегла к политике взаимодействия с инженерами компании и отделением отдела закупок компании от принятия решения до самого последнего момента, когда этому отделу осталось время только заняться поставкой этой детали.

Там, где члены DMU не могут выйти на торговых представи­телей, в качестве альтернативного варианта можно воспользоваться рекламой. Также в тех случаях, когда пользователи оказывают сильное влияние и когда продукт является относительно деше­вым и потребляемым в больших количествах, для обеспечения привязки к этому продукту эффективным приемом может стать раздача торговыми представителями бесплатных образцов.

Процесс

На рис. 2.5 показан процесс принятия решений в отношении промышленного продукта (Robinson et al, 1967). Разумеется, со­держание конкретного процесса будет зависеть от ситуации, в которой осуществляется покупка. В некоторых случаях отдельные этапы отсутствуют. Например, в обыденной ситуации повторной покупки сотрудник отдела закупок вряд ли будет каждый раз про­ходить этапы 3, 4 и 5 (поиск поставщиков, анализ и оценивание их предложений). Другими словами, эти этапы опускаются, по­скольку покупатель, понимающий, в чем заключается его пробле­ма, например в нехватке канцелярских товаров, заказывает их в установленном порядке у одного и того же поставщика.

В целом можно утверждать, чем более сложным является ре­шение и чем более дорогим приобретаемый предмет, тем более вероятно, что в ходе процесса будет использован каждый этап и что процесс займет больше времени.

Уяснение суш проблемы (запроса)

TOC o "1-5" h z - -.......................................................................................... + - ~

Определение характеристик, спецификации и качества требуемого продукта

I I

Поиск и квалификация потенциальных источников +

Получение предложений и их анализ

.......... + ~ ~

Оценивание предложений и выбор поставщика

+ - ~ Выбор порядка размещения заказа

- - ■ + -- ~ Обратная связь о параметрах продукта и их оценивание

Рис. 2.5. Процесс принятия решения в организации (этапы совершения покупки)

1. Уяснение сути проблемы (запроса). Запросы и проблемы мо гут стать понятными в результате проявления как внутренних, так и внешних факторов. Примером внутреннего фактора может стать понимание недостатка мощности, что приведет к принятию ре шения об приобретении в целом завода или части оборудования. Таким образом, внутреннее понимание приводит к активному поведению (внутренний/активный). Однако некоторые проблемы, которые восприняты на внутреннем уровне, могут не привести к последующим действиям. Этот вариант можно терминологически назвать внутренний/пассивный. Менеджер по производству может понять, что с оборудованием имеются проблемы, но с учетом бо лее срочных задач согласится с текущим положением дел. Другие потенциальные проблемы на внутреннем уровне могут быть не восприняты и стать проблемами только в том случае, если по явятся их внешние проявления. Менеджер по производству может быть в полной мере удовлетворен процессом производства до тех пор, пока не узнает, что существует другой, более эффективный метод. Понятно, подобные разные проблемы оказывают на тор говых представителей сильное влияние. Вариант внутренний/пас сивный ведет к тому, что у торгового представителя, который выявил такую ситуацию, появляется возможность за счет тща тельного анализа неэффективных расходов и других аспектов пред принять некоторые действия, чтобы в результате этого проблема стала восприниматься более адекватно и чтобы возникла потреб ность в ее решении (внутренняя/активная). Ситуация внутрен няя/активная требует, чтобы торговый представитель продемон стрировал то или иное преимущество одного из своих продуктов по сравнению с предложениями соперников. В этой ситуации сти мулирование проблемы не является необходимым, но там, где внутреннее понимание отсутствует, торговый представитель мо жет прибегнуть к демонстрации внешних проявлений. Торговый представитель компании, торгующий грузовиками с системой ав топогрузки, может сэкономить деньги заказчика на меньших экс плуатационных расходах и обеспечить более эффективное исполь зование складского пространства благодаря применению моделей с более мощными параметрами по обработке грузов.

2. Определение характеристик, спецификации и качества тре буемого продукта. На этом этапе процесса принятия решения чле ны DMU составляют описание того, что необходимо. Например, они могут решить, что для удовлетворения определенной специ­фикации необходимы пять токарных станков. Способность тор­гового представителя влиять на спецификации может позволить его компании получить преимущество на следующих этапах процес­са. Убедив покупающую компанию задать спецификацию характе­ристик, которыми будет обладать только их продукт {критерий «за­пирания»), торговый представитель сможет фактически совершить продажу уже на этом, почти начальном этапе.

3. .Поиск и квалификация потенциальных источников. При про­фессиональных (совершаемых организацией) покупках глубина и масштабы поиска возможных вариантом могут быть самыми различными. Говоря в целом, чем дешевле, чем менее важен предмет, тем меньше информации покупатель обрабатывает и тем меньше исследований он проводит.

4. Получение предложений и их анализ. Определив ряд компа­ний, которые, вероятно, имеют необходимый технический опыт и должную репутацию и могут претендовать на роль поставщика продукта, компания запрашивает от них предложения об условиях, которые после получения

Внимательно рассматривает.

5. Оценивание предложений и выбор поставщика. Каждое пред­ложение будет оценено на основе критериев, которые

Считаются важными для каждого члена DMU. Здесь необходимо понять, что разные члены, когда судят о полученных предложениях, могут пользоваться разными критериями. Хотя это может вызвать проблемы, конечным результатом процедуры является выбор поставщика или поставщиков.

6. Выбор порядка размещения заказа. Далее необходимо выра­

Ботать условия платежа и поставок. Обычно этим занимается сотрудник отдела закупок. При принятии некоторых

Решений о покупках, когда доставка является важной составляющей при выборе поставщика, этот этап объединяется с этапами 4 и 5.

7. Обратная информация о параметрах продукта и их оценивание.

Этот этап может быть формальным, если отдел закупок пере­дает тем отделам, которые пользуются в своей работе приобретенным продуктом, специальную форму для

Заполнения, или неформальным, когда оценивание осуществляется в ходе повседневных разговоров.

Следствием всего этого становится то, что торговый представи­тель может влиять на продажи через уяснение проблемы (запроса), через определение характеристик, спецификации и качества требу­

Емого продукта, через наглядное представление преимуществ своего продукта по сравнению с аналогичными вариантами конкурентов таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало взглядам членов DMU. При задействовании уже на первых этапах торговый представитель может выиграть за счет процесса последо­вательного вовлечения, при котором организация-покупатель ста­новится все более привязанной к конкретному поставщику, по­скольку он уже участвует в процессе и обеспечивает нужную техническую поддержку.

Содержание

Этот аспект покупательского поведения организации связан с критериями выбора, которыми пользуются члены DMU при оце­нивании предложений поставщиков. Скорее всего, эти критерии определяются на основе критериев по параметрам работы, ис­пользуемым для оценивания работы самих членов. Так, менеджер по закупкам, работа которого оценивается в значительной степе­ни по тому, насколько ему удалось сократить расходы на закупки, скорее всего, уделит больше внимания издержкам, чем инженер по производству, чью работу оценивают С точки зрения техничес­кой эффективности производственных процессов, которые он раз­работал.

Организационная покупка характеризуется как социальными (экономическими), так и психологическими (эмоциональными) критериями (табл. 2.2). Для предприятия или оборудования клю­чевыми функциональными параметрами, которые принимаются во внимание, могут быть поступления на инвестиции, в то время как для материалов и компонентов ими могут быть экономия на расходах, а также надежность доставок, качество и техническая поддержка. Из-за высоких расходов, связанных с простоем про­изводства, особую заботу многих отделов закупок вызывает раз­работка системы поставок для организации, которая обычно тре­бует много времени. Психологические факторы также могут быть важны, особенно в том случае, когда предложения разных по­ставщиков по своей сути похожи. В такой ситуации конечное ре­шение может приниматься на основе личных пристрастий торго­вых представителей поставщика. Ниже анализируется несколько наиболее важных критериев.

Таблица 2.2. Критерии выбора

Экономические

•Цена

•Условия доставки •Производительность: расходы сравнении с поступлениями •Расходы в течение всего цикла жизни •Надежность •Прочность •Возможность для модернизации •Техническая поддержка •Коммерческая поддержка •Безопасность

Эмоциональные

• Престиж

• Сокращение персонального риска

• Политика офиса в

• Спокойная жизнь

• Удовольствие

• Взаимный обмен услугами

• Доверие

• Удобства

/. Качество

Появление комплексного управления качеством (TQM) в каче стве ключевого аспекта жизни организации отражает важность ка чества при оценивании товаров и услуг поставщиков. В настоящее время многие покупающие организации не хотят жертвовать каче ством в обмен за более низкую цену. В частности, покупатели стара ются получить товар со стабильными характеристиками или такое качество услуги, чтобы конечный продукт (например, автомобиль) был надежным, затраты на проверки более низкими, а процессы производства шли без сбоев. В связи с этим появляются системы доставки типа «точно в срок» (JIT, just-in-time), в которых качество поступающих материалов, деталей и компонентов должно быть га рантировано. Так, производство автомобилей Jaguar при сэре Джо не Игане (John Egan) перешло от системы, при которой покупки делались на основе цены, к системе, в которой центральное место занимает качество, при этом отделы по закупкам были проинст руктированы, что повышенная цена на товары и услуги должна быть оправдана более высоким качеством компонентов. ;<

2. Цена и расходы в течение всего цикла жизни ;

Для материалов и компонентов с одной и той же спецификаци­ей и качеством основным фактором, принимаемым во внимание, становится цена. Для стандартных предметов, таких, как подшип­

Ники, с учетом того, что ряд поставщиков могут удовлетворить требования по поставке и по спецификации, критичной при про­дажах может стать цена. Однако не следует забывать, что для многих покупающих организаций цена является только одной составля­ющей расходов. Все больше покупатели принимают во внимание расходы на продукт в течение всего его цикла жизни, куда могут входить экономия при использовании, расходы на поддержание в рабочем состоянии и затраты на утилизацию, а также первона­чальная цена покупки. Маркетологи также могут воспользоваться анализом расходов в течение всего цикла жизни, выделяя в них отдельные составляющие и сравнивая их друг с другом. Таким образом, при вычислении расходов в течение всего цикла жизни покупателем у него может сложиться совершенно другое воспри­ятие первоначальной цены.

3. Непрерывность поставок

Одной из статей крупных расходов в компании является нару­шение производственного цикла. Задержки этого рода могут озна­чать дорогостоящие простои оборудования и даже утраченные зака­зы. Поэтому непрерывность поставок является важным компонентом при принятии решений для многих ситуаций, связанных с закуп­ками. Компании, которые по этим критериям показывают низкие результаты, несут убытки даже в том случае, если их цена является конкурентоспособной, поскольку небольшой выигрыш в цене не компенсирует расходов, связанных с ненадежными поставками. И наоборот, компании-поставщики, которые гарантируют своевре­менные поставки и выполняют свои обещания, могут добиться на рынке значительного дифференцирующего преимущества. Орга­низационные заказчики требуют более тесных отношений с «акк­редитованными» поставщиками, которые могут гарантировать на­дежные поставки на основе системы «точно в срок».

4. Осознаваемый риск

Осознаваемый риск может проявляться в двух формах: функ­циональный риск, связанный с неопределенностью в отношении показателей работы продукта или поставщика, и психологичес­кий риск, связанный с возможной критикой со стороны коллег по работе. Эта разновидность риска, проявляющаяся в боязни недовольства босса, потери статуса, боязни стать объектом насме­шек со стороны коллег в отделе и потери работы, может оказывать

Сильное влияние на процесс принятия решения, связанного с по­купкой. Покупатели часто снижают степень неопределенности, собирая дополнительную информацию о соперничающих друг с другом поставщиках, проверяя информацию в надежных источ­никах и покупая только у известных и/или надежных поставщи­ков, а также распределяя риск по множеству вариантов поставок.

5. Политика компании

Общая атмосфера в покупающей компании также может вли­ять на исход решения о покупке. Например, конфликт между от­делами может проявиться в виде создания соперничающих груп­пировок, которые спорят о покупке товара или услуги. Тогда из-за того, что отдел X выступает в пользу поставщика 1, отдел Y, на­против, отстаивает достоинства поставщика 2. Подобные разно­гласия негативно сказываются не только на закупочной деятель­ности, но и на обстановке в организации в целом.

6. Личностные пристрастия

Покупателю один торговый представитель может нравиться боль­ше, чем другой, и подобная симпатия может оказать влияние на вы­бор поставщика, особенно в тех случаях, когда соперничающие про­дукты очень похожи между собой. Даже тогда, когда выбор поставщика делается на основе конкурентных предложений, известно, что торго­вые представители могут так или иначе помочь тем поставщикам, которым они симпатизируют, выглядеть более привлекательными. Очевидно, восприятие является важным при всех организационных покупках, поскольку то, как ведет себя кто-то, во многом зависит от восприятия ситуации. Один покупатель может воспринимать торго­вого представителя как честного человека, которому можно доверять и который ему нравится, в то время как другой относится к этому торговому представителю изначально с предубеждением. Как и в слу­чае потребительского поведения, существуют три процесса.

•Селективное воздействие. Покупатель может искать и читать только отдельные информационные источники.

•Селективное восприятие. Из этих источников человек может вос­принимать только некоторые идеи, сообщения и информацию. •Селективное удержание. Из полученной информации в па­мяти может сохраняться только ее часть.

Последствия от принятого решения могут быть разные: во- первых, торговый представитель может потребовать изменить пре­

Зентацию при продаже в результате общения с разными членами структуры, отвечающей за принятие решения. Обсуждение с ин­женером по производству может строиться на основе техническо­го совершенства предложения по продукту, а при общении с со­трудником отдела закупок в первую очередь, возможно, следует поставить во главу угла стоимостные факторы. Во-вторых, крите­рии выбора, используемые покупающими организациями, со вре­менем меняются, поскольку меняются обстоятельства. Цена мо­жет быть относительно менее важна для компании, когда та пытается решить очень сложную техническую проблему, и заказ будет размещен у того поставщика, который предоставляет необ­ходимую техническую поддержку. Однако после того, как про­блема решена и другие поставщики стали более квалифицирован­ными, цена может стать критически значимой.