Рынок и бренд
7.1. Как продать имидж
После создания новой бизнес-идеи исходя из меняющихся запросов потребителя встает вопрос о практическом применении вышеупомянутых тезисов, о логике выбора на рынке с точки зрения корпорации. Потребитель хочет одно, но компании хотят другое. Потребителю нужен продукт или бренд, четко ориентированный на его запросы. Если учесть, что люди очень разные и каждый хочет что-то свое, то количество вариантов продукции, которую нужно произвести, чтобы удовлетворить все запросы, может показаться безграничным. Кстати, некоторые компании пытаются соответствовать всем возможным запросам и делают акцент в своей работе на индивидуализацию, на вовлечение потребителя в разработку товаров и услуг. Иногда это способствует завоеванию популярности. Но такой подход малоприменим для крупной, глобальной корпорации. Корпорация заинтересована в стандартизации, а в идеале – в продукте, который нужен всем и которому не нужна подстройка под капризы потребителя. Она по определению не может удовлетворить каждого из потребителей по-разному. Конечно, такие варианты нынче достаточно редки. Но все же в интересах корпорации – производить массовый продукт, а не единичные экземпляры, соответствующие пожеланиям отдельного человека.
Для того чтобы в максимальной степени соблюсти интересы и той и другой стороны, надо учесть особенности работы психики человека и потенциал конкретной компании, найти компромисс между желаниями потребителя и возможностью корпорации. Требуется весь разброс вариантов рыночных идей привести в систему, которую сможет применять конкретный предприниматель со своими ресурсами и обеспечить, чтобы применение этой системы позволяло получать достаточный уровень прибыли и эффективно работать на различных рынках, находящихся на разных этапах развития.
Итак, для покупателя бренд – это стереотип. Это краткое и точное представление потребителя о выгодах для него, которые он получит от покупки того или иного продукта – товара, услуги, набора товаров. Этот стереотип должен опираться на те критерии выбора, которые актуальны на данном рынке или его сегменте с имеющимся уровнем развития. Соответственно, если мы говорим о рынке, ориентированном на базовые потребности, этот стереотип должен быть сформулирован как «Продукт Х, который помогает удовлетворить потребность». Если мы говорим об ориентации на ситуативные модели, то стереотип уже будет иметь форму «Продукт Х, наилучший в конкретной ситуации», при этом указание потребности становится нецелесообразным, это уже само собой разумеющийся факт. Когда рынок перешел к ролевым моделям, и базовая потребность и ситуация также становятся самоочевидными, стереотип уже создается по форме «Продукт Х для тех, кто соответствует определенной ролевой модели». После того как в дело вступает уточняющий фактор в виде определенной культуры, стереотип формулируется уже по принципу «Продукт Х для тех, кто соответствует определенной ролевой модели, но предпочитающий ее выражать в рамках конкретной культуры».
• Одежда, помогающая выглядеть привлекательно, – ориентация на базовую потребность.
• Одежда, помогающая выглядеть привлекательно во время занятий спортом, – ориентация на ситуативную модель.
• Спортивная одежда для Соблазнительницы – ориентация на ролевую модель.
• Спортивная одежда, позволяющая выглядеть Соблазнительной француженкой, – ориентация на фактор культуры.
Рис. 7.1. Детализация запросов потребителя в зависимости от ориентации рынка
Схема, поясняющая детализацию запросов потребителя в зависимости от ориентации рынка, приведена на рисунке 7.1.
На каждом этапе развития рынка мы сталкиваемся с формированием своего стереотипа. Не имеет смысла продвигать ситуативную модель, когда на рынке уже востребованы только ролевые модели. Также не имеет смысла говорить о конкретной культуре, когда ситуативные и ролевые модели еще не охвачены. Стереотипное представление о том, что есть бренд, должно быть адекватным текущей ситуации на рынке. То есть оно должно соответствовать тем стереотипам, которыми оперирует потребитель, оценивая марки в конкретной товарной категории.
Но здесь можно увидеть противоречие – стереотип должен оставаться неизменным, потому что это стереотип, это упрощенное представление. Он не может постоянно меняться, и не только потому, что это дорого для производителя, это еще и очень неудобно для потребителя. Бренд же есть цельный образ, построенный на постоянном соответствии нужному стереотипу. И в то же время бренд должен соответствовать требованиям рынка. То есть он должен постоянно изменяться, трансформироваться под влиянием развития рынка, переходить от ситуативных моделей к ролевым и далее – к фактору культуры.
Постоянно изменяться, при этом оставаясь неизменным, невозможно по определению. Этим во многом объясняется уход с рынка старых брендов, которые не смогли изменить стереотипное восприятие потребителя. Когда-то имя Xerox было синонимом копирования, но когда рынок разделился на сегменты ситуативных моделей, этот стереотип совершенно не помог корпорации. Аналогичную ситуацию пережила и компания IBM, давшая название самому распространенному компьютерному стандарту. Аббревиатура IBM была синонимом понятия «персональный компьютер». Но сейчас корпорация уже не только не производит ни одного персонального компьютера, но даже продала права на торговую марку ThinkPad китайской компании Lenovo. Общий стереотип перестал играть роль на более поздних этапах развития рынка, когда ситуативные модели начали делиться и стали включаться модели ролевые.
Победы, поражения и снова победы
В истории «яблочных» компьютеров не все было гладко. Один из создателей Apple, а ныне культовая фигура Стив Джобс настолько опережал свое время, что по праву мог считаться человеком «не от мира сего». Впрочем, у истоков компьютерной индустрии стояли в основном именно такие люди. Когда лидеры электронной промышленности не видели никакого будущего у персональных компьютеров, их создание стало уделом одиночек. И 1 апреля 1976 года была создана компания c несерьезным названием Apple Computers (apple (англ.) – яблоко).
Первый компьютер Apple I был продан в количестве чуть более 600 штук. Но для устройства, собираемого в гараже, это был неплохой старт. Однако от финансирования следующей модели Apple II отказались и Atari (в то время – лидер рынка видеоигр), и Hewlett Packard. Известный венчурный капиталист Армас Клифф Марккула помог молодым предпринимателям-компьютерщикам составить бизнес-план, инвестировал в компанию 92 тыс. долл. из своих личных сбережений и обеспечил кредитную линию на 250 тыс. долл. в Bank of America. Все это позволило компании «выбраться из гаража», существенно увеличить объемы производства, расширить штат сотрудников, а также запустить в серию Apple II. Успех был невероятен: было продано более 1,5 млн шт. компьютеров Apple II (в то время, в конце 70-х годов прошлого века, весь мировой рынок персональных компьютеров не превышал и десяти тысяч единиц).
Однако вскоре начались серьезные проблемы. Apple III провалился на рынке из-за плохого качества и технических просчетов. Было продано всего 120 тыс. изделий. В компании начались разногласия. Джобс задумал очередную «революцию», вывесил в офисе пиратский флаг и изолировал от мира группу разработчиков нового продукта. Так родился знаменитый «Макинтош», который также сопровождался самой знаменитой рекламой. Ролик, снятый Ридли Скоттом по мотивам антиутопии Оруэлла «1984», был показан во время трансляции финального матча за Суперкубок по американскому футболу 24 января 1984 года. Матч смотрели 92 млн человек. Ролик увидели примерно в 46,4 % домовладений США: 50 % мужского населения США и 36 % женского. Ролик побил рекорды по количеству повторных показов в новостях и телепередачах, выиграл Гран-при Каннского фестиваля и получил более 30 других престижных наград рекламной индустрии. Ролик вошел в историю, в том числе и как лучшая реклама всех времен. При этом официально, как реклама, он был показан всего единожды. Это был успех Джобса. И провал «Макинтоша».
Перед новым «Маком», который продвигался столь необычным образом, стояла задача вернуть себе рынок после провала Apple III. Тем более что шансы на успех были. «Макинтош» был достаточно интересным компьютером: литой корпус, графический интерфейс и более мощные графические возможности, манипулятор-мышь. И стоило это чудо техники 2495 долл. США, что было примерно вдвое дешевле IBM-совместимых компьютеров тех лет. У первого «Мака» были и минусы: небольшое число программ и малый объем памяти. Продажи шли плохо, основными покупателями были только компании – разработчики программного обеспечения и университетские ассоциации. Рынок был не готов воспринимать «особенные» компьютеры, были востребованы обычные «персоналки». В результате плохих продаж «Макинтоша» чистая прибыль Apple в 1984 году упала на 17 %, и компания оказалась в состоянии кризиса. В апреле 1985 года совет директоров Apple сместил Джобса с занимаемой должности, а через несколько месяцев Джобс ушел из Apple и основал новую компанию, названную NeXT.
Тем временем дела Apple шли все хуже и хуже. Ориентация на сферу образования оказалась проигрышной стратегией. Внезапный, хотя и относительный успех был связан с выходом первой версии программы PageMaker от неизвестной на то время компании Aldus. Maсintosh был единственным на то время компьютером с графическим интерфейсом (компьютеры стандарта IBM PC работали в режиме командной строки), и «Мак» заметили дизайнеры и полиграфисты. Впрочем, руководство даже этот «свет в конце тоннеля» первое время отказывалось замечать. Тем временем общая ситуация с Apple становилась фатальной. В середине 90-х корпорации Apple уже пророчили скорую гибель и забвение. Споры велись только о том, кто же из крупных игроков компьютерного рынка захочет приобрести это убыточное предприятие, и захочет ли вообще. Но ни с IBM, ни с Sun Microsystems не удалось наладить долгосрочное сотрудничество. В 1994 году инвесторы приняли решение продать Apple корпорации IBM, поскольку в тот момент для этого была наиболее благоприятная ситуация. Сделка не состоялась, потому что инвесторы Apple запросили слишком высокую цену, а также потребовали другие не очень комфортные условия при купле-продаже. В итоге IBM решила, что обойдется без бизнеса Apple, а последней осталось лишь одно – выживать.
Тогда, наконец, инвесторы поняли, что спасти Apple и возродить надежду на ее дальнейшее независимое существование может только один человек – отец-основатель компании. В результате в сентябре 1997 года в Apple произошла смена власти, и инвесторы обратись к Стиву Джобсу с предложением возглавить компанию, на что получили его согласие. Когда Джобс вернулся в компанию, положение было удручающим. Это случилось уже после запуска ОС MS Windows 95, и был момент, когда долг Apple чуть ли не превышал собственный акционерный капитал. Чистые убытки компании за второй квартал 1997-го составили 708 млн долл. Доля Apple на мировом рынке ПК к этому времени составляла всего 2 %. Но все изменилось, и довольно быстро. 5 августа 1998 года взору общественности предстал наследник «Макинтоша» – iMac. За ним на рынок хлынула целая волна новых удивительных продуктов возродившейся Apple Computer. Большой успех имела и последняя на то время версия операционной системы – MacOS X.
Стив Джобс откровенно проигнорировал существующие тенденции рынка. iMac был противоположностью традиционного компьютера. В компактный моноблок iMac вместили все «железо» и кинескоп, а снаружи остались только клавиатура и мышь. Успех iMac на рынке закрепили ноутбуки iBook, выпущенные Apple в 1999 году. Стратегию «инакомыслия» Стив Джобс воплотил и в новом слогане Apple. C возвращением Джобса компания предложила своей аудитории «думать иначе». Так переводится нынешний слоган Apple – «Think Different». Компьютеры Apple стали символом нестандартного подхода, они стали компьютерами «не для всех», а для тех, кто «думает иначе», для творческой и интеллектуальной элиты. Рынок компьютеров, заполненный однообразными клонами стандарта IBM PC, оказался готов к имиджевым продуктам. Некоторые производители компьютеров к тому времени уже успели обанкротиться и свернуть бизнес – потребитель не хотел однообразных «ящиков», отличающихся только названиями. Так начался новый взлет Apple Computers.
Популярность продуктов Apple, предназначенных для тех, кто предпочитает «думать иначе», и по сей день является загадкой для рынка. «Я не думаю, что успех iPod может быть долгим, каким бы хорошим Apple ни был», – сказал Билл Гейтс, основатель Microsoft в интервью газете «Frankfurter Allgemeine Zeitung» в апреле 2005 года. «У IPhone нет шансов завоевать приличную долю рынка. Ни единого шанса», – заявил в 2007 году Стив Баллмер, глава Microsoft. «На протяжении нескольких лет у нас были затруднения – мы не могли понять, как сделать достойный телефон. Люди, которые делают компьютеры, не смогут быстро создать телефоны. Быстрого выхода на рынок у Apple не получится», – заявил главный управляющий, директор компании Palm Эд Коллиган.
Критики оказались посрамлены, а Apple продолжает покорять публику. Каждая новинка компании вызывает трепет. Этот бренд обладает не поклонниками, готовыми в случае чего купить другой, более удобный продукт под другой маркой, у этого бренда есть фанаты, для которых вопрос выбора другой марки просто не стоит. Армия фанатов Apple продолжает расти, также растут и показатели компании. Итоги 2005 финансового года тогда удивили рынок: год оказался самым прибыльным в истории Apple – чистый доход составил 1,335 млрд долл., что на 384 % выше показателя 2004 года. Но рост только продолжился. В 2006 году в Штатах «Макинтоши» увеличили свою долю на компьютерном рынке до 6,1 % и обеспечили компании четвертую позицию в пятерке американских лидеров среди производителей компьютеров. Apple Europe доложила о заработанных за 12 месяцев 2006 года 4,1 млрд долл. (одна пятая в структуре доходов) – больше, чем совокупный доход от продаж в Старом Свете за 2002, 2003 и 2004 годы, вместе взятые. «Налицо признаки экспоненциального роста европейского бизнеса компании», – констатировал глава Apple Europe Паскаль Кани (Pascal Cagni), подчеркнув, что за истекший год квартальные продажи выросли без малого на 27 % – главным образом, разумеется, за счет iPod, хотя спрос на «Макинтоши» в Европе тоже уверенно растет, в три или даже четыре раза опережая средние показатели по отрасли. Чистая прибыль Apple за IV финансовый квартал 2007 года, закончившийся 30 сентября, составила 904 млн долл. Квартальные доходы выросли на 28,5 % – c 4,84 млрд долл. в IV квартале прошлого финансового года до 6,22 млрд долл. в прошедшем квартале. Полученные результаты существенно превысили средние прогнозы аналитиков, предполагавшие доходы в размере 6,06 млрд долл. С начала 2007 года акции Apple выросли на 119,4 %. Компания продала в IV финансовом квартале 2,16 млн компьютеров Macintosh, что стало рекордным квартальным показателем, 10,2 млн музыкальных плееров iPod и 1,12 млн смартфонов iPhone. Apple выпустила iPhone на американский рынок в самом конце июня. В III квартале это устройство продавалось только в США.
По информации сайтов http://www. kommersant. ru; http://www. k2kapital. com; http://www.3dnews. ru/; http://www. quote. ru; http://itua. info; http://compexpress. ru; http://www. mactime. ru; http://pcworld. ru
Что является загадкой для экспертов рынка, видится вполне логичным с высоты алгоритмов выбора, описанных нами. На фоне однообразных изделий, ориентированных на ситуативные модели, Apple выпускает имиджевые изделия, ориентированные на ролевую модель Художника, Ценителя, Оригинала. Интуиция Стива Джобса вызывает искреннее восхищение авторов книги. Тем более что не только в продуктовой стратегии, но и в рекламе компания Apple придерживается принципа формирования имиджа марки как марки, ориентированной на ролевую модель Свободного Художника. В последней рекламной кампании «Get a Mac» (выбери «Мак»), признанной лучшей на премии Effie Awards 2007, компьютеры «Макинтош», в общем-то, и не были показаны как таковые. Зато была однозначно показана ролевая модель Потребителя. Неудивительно, что реклама также способствовала взлету продаж продукции Apple. Потребителю уже мало ситуативной модели, ему нужен имидж. Кто, кроме Apple, на рынке компьютеров обладает имиджем, соответствующим ролевой модели? Никто. Вот и причины популярности этой компании и упадка других, несмотря на целый ряд неоднозначных особенностей продуктов Apple.
Новый вектор развития, новый стереотип был загадкой для предпринимателей. Стереотип надо менять, но как? Ломка стереотипов – достаточно болезненный процесс, что бы ни говорили фантазеры от маркетинга. А значит, что важно для нас, – процесс затратный. И часто создать новый бренд, новый стереотип намного дешевле, нежели менять уже имеющийся на рынке. Не стоит верить в глупости о том, что стереотипы нужно ломать. Их нужно использовать, под них нужно подстраиваться, их нужно формировать. Но ломать их – просто невыгодно. И бесперспективно с точки зрения бизнеса на брендированных рынках.
Поэтому логично предположить, что для каждого уровня развития, для каждой рыночной ниши, должен быть создан свой собственный продукт и бренд, с которым и будут связываться соответствующие выгоды для потребителя, создаваться свой стереотип. Из ситуации, когда потребителю нужны нишевые, а не глобальные бренды, а корпорациям, наоборот, нет нужды размениваться на продвижение сотен марок и нужно увеличивать капитализацию главной марки, есть один выход – создание суббрендов.
Говоря об основном, корпоративном бренде, мы имеем в виду, что он должен соответствовать тому уровню развития рынка, с которого этот бренд начал создаваться. Обычно это уровень ситуативных моделей. Ведь уровень базовых потребностей давно перестал ассоциироваться с брендом и отражает целую товарную категорию: автомобиль, телевизор, сотовый телефон как таковой. Ford – ситуативная модель «Передвигаться на автомобиле», Levi’s – ситуативная модель «Носить одежду каждый день в сложных условиях», Nokia – модель «Общаться по мобильному телефону». Но по мере роста рынка и его перехода на уровень соответствия более конкретной ситуативной или ролевой модели, просто корпоративного бренда становится мало. Каждый из продуктов, нацеленных на свою узкую ситуативную модель, должен обладать своим собственным стереотипом, который уже соответствует этой модели. При дальнейшем переходе от ситуаций к ролевым моделям, чтобы не разрушать стереотипы потребителя в отношении имеющихся продуктов и марок, проще создавать новые. То есть нужны уже субсуббренды или автономные торговые марки. А чтобы создавать правильные стереотипы в сознании потребителя, бренд должен обладать и автономными, своими собственными атрибутами. То есть мы говорим о создании суббрендов, связанных или не связанных с материнской маркой корпоративным брендом.
К этому же выводу на практике пришли и производители автомобилей, сотовых телефонов и одежды, давая новые имена моделям, товарным линиям и направлениям. В автобизнесе, на рынке сотовых телефонов это происходит достаточно давно. Однако производители только сейчас начали догадываться, что неудобоваримые буквенно-цифровые обозначения моделей неприятны для потребителя, ему нужны понятные имена. Так появились телефон «Бритва» (RAZR от Motorola), телефон «Шоколад» (Chocolate от LG), в успехе которых немалая заслуга и более простой идентификации. Nokia также собирается прекратить порочную методику пытаться привлечь потребителя цифровыми названиями и дать своим моделям человеческие, понятные имена. Этого требуют особенности психики потребителя. И некоторые производители и бизнесмены, хоть и с запозданием, но начали это понимать. Хотя в автомобильном бизнесе по-прежнему продолжают насиловать память потребителя индексами – CS, SC, M, L, ML и прочими. Да и во многих других областях тоже. Понимания ведь нет…
При этом дроблении бренда на суб – и субсуббренды отказываться от использования материнской марки, корпоративного бренда вовсе не обязательно. Корпоративный бренд может и должен использоваться как символ высокого качества продукции, долгой истории и безупречной репутации, тем самым увеличивая стоимость активов корпорации. Но для потребителя этого мало, и ему нужны еще и яркие суббренды. И основной упор в продвижении продуктов, ориентированных на конкретную группу, должен делаться именно на них. Время глобальных брендов давно прошло. Не использовать суббренды и продвигать только конкретный продукт под корпоративным брендом – все равно что заявлять о собственном невнятном имидже. Пример успеха iPod достаточно наглядно показал, чего стоят громкие, корпоративные имена с абстрактным имиджем по сравнению с правильно таргетированным брендом – «просто качество» крупных компаний-производителей электронной техники разгромно проиграло четко сформулированному имиджу.
Победы
Первый iPod от Apple увидел свет на Apple Music Event[13] в 2001 году. Это было устройство размером с колоду карт, с жестким диском на пять или десять гигабайт. iPod не был первым на рынке. К этому моменту уже был популярен Creative Nomad емкостью 6,5 Гб, так что плеер Apple не избежал сравнения с конкурентом. В iPod изначально не закладывалась никакая другая функция, кроме проигрывания музыки, что оценили далеко не все. Чтобы загрузить музыку на плеер, была нужна программа iTunes, а тогда она существовала исключительно для операционной системы Mac OS. Единственным интерфейсом для общения с компьютером был FireWire, медленный, но более привычный USB не поддерживался. Плеер мог похвастаться фирменной начинкой, но в нее не входил ни диктофон, ни радио. Устройство было относительно необычным (колесо управления), но обладало как достоинствами, так и серьезными недостатками. К тому же, повторимся, это устройство не было первым на рынке. Но Apple к тому времени уже был культовым брендом, ориентированным на ролевую модель: компьютеры Apple Macintosh имели четкий имидж «не для всех», для Свободных Художников, людей творчества и стиля. Компания вообще крайне грамотно подходила и подходит к вопросам имиджа бренда и дизайну самих продуктов. Этот подход был перенесен и на новый для компании продукт, – iPod.
В результате наступления по двум связанным направлениям – стильный дизайн продукта и четкий имидж бренда – суббренд покорил мир. В апреле 2007 года компания заявила, что продажи IPod превысили рубеж в 100 млн экземпляров (за все время существования суббренда). Компания занимает 75 % североамериканского рынка медиаплееров на флеш-памяти, являясь недостижимым лидером для всех прочих участников рынка. Успех iPod повлек за собой развитие бизнеса смежных направлений: только аксессуаров для этого устройства производится более 4 тыс. наименований, включая одежду. А объем скачанных песен в интернет-магазине iTunes превысил 1 млрд «Убийц iPod», то есть продуктов, заявивших свои претензии на долю рынка суббренда, с тех пор было выпущено не менее десятка, но это не оказало никакого влияния на рынок.
По информации сайтов http://www. computerra. ru/, http://www. mobiledevice. ru/http://www. maccentre. ru
IPod не обладает какой-то особой функциональностью и по ряду параметров проигрывает конкурентам. Но это не играет серьезной роли: iPod – это суббренд с сильным имиджем, опирающийся на ролевую модель Стильного, Модного человека. А остальные марки – просто марки медиаплееров, которые опираются на одну общую ситуативную модель. Что хочет думать о себе потребитель? Что он стильный или что у него всего лишь есть возможность слушать музыку на ходу? Ответ очевиден. Но такое впечатление, что это понимают только в компании Apple.
Поражения
Успехи iPod не давали спать многим, и наконец за «убийство» айпода взялась сама компания Microsoft, 14 сентября 2006 года предоставив устройство Zune – медиаплеер со схожими функциональными возможностями, а в некоторых случаях и превосходящий свою потенциальную «жертву»: он имел беспроводной интерфейс, позволяющий скачивать музыку с устройства на устройство. И это устройство обладало как достоинствами, так и недостатками, но оно было очень близко по функционалу к iPod. Был создан даже свой интернет-магазин контента Zune. net (по аналогии с эппловским itunes. com). Единственное, чего не было у детища Microsoft, – сильного бренда, построенного на личностных качествах обладателя.
По данным аналитической компании NPD, после анонса нового плеера в 2006 году спрос на Zune постепенно снижается. Согласно рейтингу продаж плееров через Amazon. com в настоящее время самая популярная модификация Zune в черном корпусе находится лишь в конце пятого десятка списка наиболее востребованных продуктов. Для сравнения Apple iPod в черном корпусе с таким же объемом памяти стоит на первом месте, а плеер Creative Zen Vision с винчестером на 30 Гб – на 27-м месте рейтинга Amazon. com.
Наконец, согласно докладу аналитической фирмы Current Analysis Microsoft Zune даже не попал в десятку самых продаваемых в США музыкальных плееров: восемь из десяти лидеров – различные модификации iPod, а две другие модели – плееры известнейшего производителя памяти компании SanDisk. Эти данные основаны на статистике крупнейших американских торговых сетей, среди которых фирмы Best Buy, Circuit City, Staples, CompUSA и Radio Shack.
Источник: http://www. terralab. ru/
Пока поклонники «яблочного» бренда откровенно издеваются, подсчитывая во сколько тысяч раз отличается количество скачанных песен в ITunes и Zune. net, но корпорация Microsoft не намерена сдаваться. Еще не освоен рынок Европы, еще есть направление, в котором можно совершенствовать продукт. И рано или поздно какой-то кусок рынка Zune все-таки отнимет у лидера, пусть даже ценой неимоверных усилий и затрат. Но победить сильный бренд можно только более сильным брендом. В нашем случае за сильным суббрендом iPod стоит еще более сильный материнский бренд Apple. А за суббрендом Zune стоит ненавистный многим имидж мирового лидера в области ПО, совсем не придающий суббренду популярности.
По мере выхода на уровень культуры брендам также потребуются свои, особые имена, свои автономные бренды. Невозможно нравиться всем. Нравиться нужно четко очерченной целевой группе, и мы показали, как ее найти. И на каждую целевую группу на каждом рынке должен быть ориентирован свой автономный бренд, или связанный через свои атрибуты с маркой производителя, или не связанный совсем. Вопрос связи с материнской маркой – личное дело предпринимателя. Иногда, если велик риск удара по репутации корпоративного бренда или если нишевый бренд сильно противоречит основной марке, лучше не обозначать эту связь брендов разного уровня. Если же риска нет, то бренды лучше связать, так как они будут работать друг на друга: суббренд будет ассоциироваться с высоким качеством и репутацией корпоративного бренда и при этом работать на имидж корпоративного бренда, увеличивая его стоимость.
Рис. 7.2. Архитектура бренда и уровень развития рынка
Как видно из рисунка 7.2, на котором показано соответствие уровня архитектуры бренда и критериев выбора потребителя, актуальных в конкретных рыночных сегментах, прийти к компромиссу между цельностью образа бренда и различными запросами человека вполне реально. На каждом этапе развития рынка потребитель хочет чего-то нового. Но, понимая эти желания потребителя, можно создать разветвленную архитектуру бренда, где каждое слагаемое находится на своем месте.
