Экономика предприятия

Связи элементов в организационной структуре и тип организационной структуры управления

В организационной структуре каждый ее элемент имеет опреде­ленное место и соответствующие связи, посредством которых в про­цессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи между элементами подразделяют на линейные, функцио­нальные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководи­телями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор — на­чальник цеха — мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением опре­деленной деятельности на разных уровнях управления при отсутст­вии между ними административного подчинения (начальник це­ха — производственно-диспетчерский отдел по вопросам формиро­вания производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных
цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организацион­ной структуры управления.

Линейная организационная структура. Наиболее простой органи­зационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапа­зоном контроля в 5—10 человек (в зависимости от ситуации), иерар­хия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко рас­пределены, и поэтому создаются условия для оперативного процес­са принятия решений и поддержания необходимой дисциплины. Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охва­тывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюро­кратизму, возможность искажения информации при передаче с од­ного уровня управления на другой.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 8.2) руководители функциональных подразделений специа­лизируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, на­ходящимся в их компетенции. Основные преимущества функцио­нальной структуры — прямое воздействие специалистов на произ­водство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной не-

І

Функциональные

Руководители (подразделения)

Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители

Достаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относитель­но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлур­гической, резинотехнической промышленности, в отраслях, произ­водящих сырьевые материалы.

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структу­ры. При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функ­ции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицирован­но решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее рас­пространенной из которых стала линейно-функциональная. Она со­четает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руково­дителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказав­шись практически единственным вариантом организации предпри­ятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-адми­нистративным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и круп­носерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро ме­няющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимуще­ства линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а не­достатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медлен­ное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, огра­ничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответст­венность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с ши­рокой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и за­конодательством.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных об­ластях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупней­ших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост дивер­сификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информирован­ности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные под­разделения обладают автономными структурами, осуществляющи­ми основные функции управления (учет, планирование, финансо-

Вое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производствен­ным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональ­ной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия реше­ний и является основным преимуществом в условиях быстро меняю­щейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 8.1.