Креативное мышление в бизнесе

Искусство интерпретации

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА-ИНТЕРПРЕТАТОРА существенно отли­чается от деятельности руководителя-аналитика. Успех тре­бует не только нового взгляда на вещи, но и новых навыков. Мы хотели бы дать менеджерам, стремящимся сделать ин­терпретативный подход неотъемлемой частью своей еже­дневной практики, следующие советы.

Ищите новые пути для организации обсуждений будущего

Поскольку обсуждение очень важно для интерпретации, не­обходимо создавать стимулы и площадки для продуктивных дискуссий. В отделе разработок IBM, например, не так давно было решено, что ведущие ученые компании должны поки­дать лаборатории и уделять время общению с потребите­лями, «Нам не нужны монахи-капуцины, которые прячутся в своих кельях, — пояснял бывший директор исследователь­ского отдела Джим Макгроди. — Мы предпочитаем францис­канцев, разгуливающих по улицам». Такие вылазки помогают ученым решать проблемы потребителей, но их польза этим не ограничивается. Такое общение меняет мировосприятие ученых, позволяя им по-новому взглянуть на свою работу, что, в свою очередь, нередко ведет к революционным прорывам.

Макгроди вспоминал: «Недавно я встретил на парковке двух наших математиков, направлявшихся на встречу с клиентом. Для обоих это был первый опыт подобного общения, но мы хорошо подготовили встречу, поэтому никаких трудностей не возникло. Математики вернулись в лабораторию очень воодушевленными, а их впечатления были учтены при состав­лении плана исследований». А компания Andersen Consult­ing создала в разных уголках мира несколько виртуальных моделей супермаркетов, розничных магазинов, даже целых компаний, где консультанты могут встречаться с клиентами и обсуждать, чего они могли бы достичь с помощью новых технологий. Эти площадки предназначены не для того, чтобы точно рассчитать, что произойдет в будущем, а скорее, чтобы стимулировать обмен идеями о возможном ходе событий.

Многих людей, особенно инженеров, отпугивает мысль об открытых, творческих обсуждениях, поэтому нужно на - учитыгя их инициировать. Один из хороших способов — вы­двинуть так называемую эластичную цель. Будет в действи­тельности достигнута эта цель или нет, нередко не имеет особого значения. Главное — побудить компанию выйти за рамки привычных предпочтений, заставить ее двигаться впе­ред и искать новые решения. Самый известный пример такой цели — система качества «шесть сигм», внедренная компани­ей Motorola в 80-х гг. Долгое время занимавший пост предсе­дателя правления Motorola Боб Гэлвин заявил в своем недав­нем интервью: «Не так важно, какова цель, если она разумна. Она должна побуждать, подталкивать». В действительности Motorola не сумела достичь поставленной цели, но програм­ма «шесть сигм» положила начало многим чрезвычайно вы­годным совместным проектам, объединившим усилия разных подразделений компании, а впоследствии и ее поставщиков. Интересно, что многие из этих проектов первоначально не входили в планы компании — их идеи возникли в ходе реа­лизации программы «шесть сигм».