Креативное мышление в бизнесе

О вреде конкуренции и пользе повторения

Что происходит, когда компания создает новую ценностную кри­вую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во мно­гих отраслях между появлением инновации и началом ее копиро­вания проходит достаточно долгий период, но есть и такие, где конкуренты у новаторов появляются довольно быстро. Так или иначе, со временем рост прибылей и развитие компании оказы­ваются под угрозой. Чаще всего новаторы, желающие защитить с таким трудом завоеванную долю рынка, переходят в наступление. Однако подражатели обычно не сдаются, и компания-инноватор, несмотря на самые лучшие намерения, может оказаться втянутой в конкурентную борьбу. Зациклившись на идее сохранения доли рынка, компания рискует попасть в трясину традиционной стра­тегической логики. Если она не сумеет выбраться из этой ловуш­ки, конфигурация ее ценностной кривой постепенно примет очер­тания ценностных кривых ее конкурентов.

Показателен следующий пример. В 1983 г., когда компа­ния Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, вычислительные машины в основном покупали крупные корпорации и технически продвинутые энтузиасты. Очертания ценностной кривой отрасли определялись IBM. Де­бютный продукт Compaq — первый IBM-совместимый персо­нальный компьютер — представлял абсолютно новую ценност­ную кривую. Компьютеры Compaq были не только технически совершеннее, чем у IBM, но и приблизительно на 15% дешевле. Через три года после появления на рынке Compaq попала в спи­сок пятисот наиболее успешных компаний журнала Fortune. Ни одна другая организация не достигала подобного результата за такой короткий срок.

Как отреагировала на это IBM? Она старалась соответство­вать и превзойти конкурента, воспроизведя ценностную кривую Compaq. А та, в свою очередь, исполненная решимости защи­тить свои завоевания, сконцентрировала усилия на том, чтобы опередить IBM. Пока IBM с Compaq соревновались в расшире­нии функциональных возможностей своих продуктов, потре­бители стали все больше внимания уделять цене компьютера. Кроме того, для покупателей стало важнее удобство интерфейса, чем новейшие технологии. Сосредоточившись на соперничестве с IBM, Compaq произвела на свет линию ПК, оказавшихся слиш­ком сложными и дорогими для большинства потребителей. Ког­да в конце 80-х rr. IBM, не удержав позиции, соскользнула в про­пасть, Compaq последовала за ней.

Могла ли она предвидеть необходимость осуществить цен­ностную инновацию, вместо того чтобы противостоять IBM? Если бы Compaq отслеживала динамику ценностных кривых отрасли, то поняла бы, что к середине 80-х ценностные кривые IBM и других производителей персональных компьютеров на­чали сближаться с ее собственной, а к концу 80-х эти кривые практически совпали. Это должно было послужить для Compaq сигналом к тому, чтобы совершить очередной квантовый цен­ностный скачок.

Отслеживание динамики ценностных кривых может также удержать компанию от радикальных перемен, когда потен­циал ее текущего предложения далеко не исчерпан. На не­которых быстроразвивающихся рынках участники должны постоянно предлагать новые решения. В других лее отраслях компании могут долго пожинать плоды успеха. Радикально новую ценностную кривую воспроизвести нелегко, а масш­табные усовершенствования, повышающие ценность пред­ложения, превращают копирование в дорогое удовольствие. «Кинеполис», Formule 1 и CNN наслаждались безусловным господством на соответствующих рынках в течение довольно долгого периода. Ценностная инновация CNN сохраняла уни­кальность на протяжении почти десяти лет. Однако некото­рые компании, движимые общим стремлением использовать уникальные компетенции или применить новейшие техноло­гии, порой внедряют нововведения ради самих нововведений. Ценностная же инновация —- это беспрецедентное предложе­ние, а не новая технология или специализация. Это не равно­сильно первенству на рынке.

Если ценностная кривая компании коренным образом отли­чает ее от остальных участников рынка и эту особенность вы­соко оценивают большинство потребителей, руководителям стоит воздержаться от нововведений. Вместо этого им следует идти по пути географической экспансии и совершенствовать производственные процессы, чтобы достигнуть максималь­ной экономии за счет масштаба и охвата рынка. Такая тактика затрудняет действия имитаторов и позволяет компании извле­кать наибольшую пользу из собственной ценностной иннова­ции. Bert Claeys, например, интенсивно расширяет сферу вли­яния, построив в Антверпене мегакиноцентр «Метрополис», а также возводя подобные центры во многих странах Европы и Азии. В сеть Formule 1 входит уже больше 300 гостиниц, рас­положенных в разных городах Европы, Африки и Австралии. В настоящее время Ассог нацеливается на освоение азиатского рынка.