Креативное мышление в бизнесе

Как мы действуем

Любые тесты и оценки бесполезны, если приобретенные с их помощью знания не найдут практического применения. Диаг­ностические инструменты, подобные MBTI* и HBDI, помогают человеку лучше понять себя. Задача руководителя — поступая сообразно своей интуиции, сделать так, чтобы эти инструмен­ты стали толчком к действиям, стимулирующим инновации в организации в целом.

Разберитесь в себе. Начните с самого себя. Определив собственный тип мышления, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Возможно, вы с удивлением обнаружите, что, сами того не желая, подавляете творческую активность, кото­рую требуете от своих сотрудников. Рассмотрим опыт двух топ-ме­неджеров, работающих в организациях, известных высоким уров­нем креативности. И тот и другой имели разногласия со своими прямыми подчинеїшьіми, однако в силу разных причин.

Джим Шоу, исполнительный вице-президент MTV Networks — типичный представитель левостороннего типа мышления в орга­низации с «правосторонней» ориентацией, — рассказывает:

Я всегда воспринимал людей творческого типа, с развитым во­ображением —- с ведущим правші полушарием — как мечта­телей и фантазеров. Когда такой мечтатель излагает мне свое понимание вопроса, мне хочется втолковать ему: «Если вы хотите добиться этого, то сначала нужно сделать А, потом By затем разобраться с С и, поскольку у вас нет людей и спут­никовой связи, вам придется решить проблемы с D и Еж Но я понимаю: сказать подобное творческому человеку равносильно тому, что отмахнуться от него. Когда я бросаюсь с ходу все перечислять, он воспринимает это как нападение. Я научился не начинать разговор с такими людьми со списка требуемых действий, не вываливать на них все сразу. Иначе мечтатель будет видеть во мне Фому Неверующего. Я осознал, что инфор­мацию нужно доводить до него постепенно. Он должен чувс­твовать, что я иду ему навстречу.

Джерри Хершберг, президент Nissan Design International, столкнулся с противоположной проблемой. Хершберг обна­ружил, что некоторые сотрудники его компании нуждались в структурированности, к которой сам он питал глубокое отвра­щение. До того как на него снизошло это прозрение, Хершберг заваливал их информацией и ожидал в ответ творческих пред­ложений. Одним словом, организовывал деятельность подчи­ненных так, как хотел бы, чтобы организовывали его работу. Однако он заметил, что некоторые реагировали на его заявления словами: «Да, но...» Вначале Хершберг воспринимал такую не­решительность как предубежденность против новых идей. Но со временем он понял, что таким людям нужно больше времени как для того, чтобы осмыслить проблему, так и для того, чтобы выстроить логические обоснования к подсказанным интуици­ей решениям. Получив дополнительное время, они способны внести интересные, полезные и глубоко продуманные предло­жения по реализации обсуждаемого проекта. Парадоксально, но причина их нерешительности и сомнений кроется именно в их заинтересованности в успехе: они стремятся обеспечить наилуч­ший возможный результат. Хершберг осознал, что они делают для общего дела ничуть не меньше, чем он сам или другие «пра­восторонние» работники компании.

И Шоу, и Хершберг пришли к пониманию того, что их собст­венные когнитивные предпочтения накладывали отпечаток па «.гиль руководства и используемые ими коммуникативные мо­лоли. Фактически своими инстинктивными реакциями они бес - чннательно подавляли творческую активность, которой ждали 01 своих подчиненных. Обратите внимание: было одинаково важно и чтобы руководитель с ведущим правым полушарием понимал вклад логиков в общее дело, и чтобы руководитель с ведущим левым полушарием признавал органические особен­на їй мышления творческих людей. Только в теории креатив­ность мож<л рассматриваться как исключительная прерогатива

Чтобы успешно раз - того или иного полушария. рабатыВать ноёые Чтобы превратить организацию в

Решения, Вы должны центр инноваций, вы должны принимать принимать на рабо - на работу, поддерживать и поощрять лю - iwjs пШержиВать и дей, работать с которыми вам неудобно. ю&щрятъ *** Необходимо понимать собственные ког-

Нитивные предпочтения, чтобы компен­сировать свой недостатки и использовать преимущества. Самое бспыхюе шviuncгвие» мешающее признать достоинства людей, «похожих на вас, — ваше собственное эго. Предположим, вы за­лпи н тупик, решая необычайно сложную проблему. К кому вы їіїрятжсь да советом? Скорее всего, к тому, кто смотрит на вещи тяг я* мк « вы, или чье мнение для вас авторитетно. Такие люди *ваше самолюбие, но вряд ли они натолкнут ** м Представьте, что вместо этого вы попросите

О тот с - кем у вас постоянные разногласия и кто ред-

W г ваши взгляды и предложения. Скорее всего, понадобятся смелость и такт, чтобы выслушать конструктивную критику; и возможно, общение будет не самым приятным. Однако критика скорее поможет вам прийти к удачному решению. А когда ваш оппонент оправится от изумления, вызванного вашим обра­щением, его мнение о вас, может статься, даже изменится к лучше­му, поскольку станет ясно, что паши разногласия имеют концеп­туальный, а не межличносшый характер.

Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль ком­муникации, следует ориентироваться на получателя, а не на от­правителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправ­ленное послание доходит до адресата. Некоторые люди хорошо воспринимают статистические показатели, цифры, факты. Дру­гие предпочитают описания и истории. Третьим желательно представить данные в графическом виде. Если вы хогите, чтобы информация была усвоена собеседником, преподносить ее нуж­но на понятном для него «языке».

Допустим, что вы хотите убедить членов своей организа­ции в преимуществах свободной планировки офиса. Логично аргументы, предназначенные для аналитических умов, осно­вывать на статистических данных, собранных независимыми экспертами в ходе тщательно документированных исследова­ний и доказывающих, что свободная планировка повышает эффективность коммуникаций. Доводы, ориентированные на людей рационального склада, будут прояснять конкретные ас­пекты, связанные с реализацией дан - В когнитивно неодно - нош предложения. Сколько времени родной среде не всякое „ , z

Отправленное сообщение Уйдет на Реконструкцию офиса? Какая

Доходит до адресата. именно мебель понадобится для тако­го переоборудования? Как это повлияет на акустику помещения? Обращаясь к людям, для которых при­оритетны межличностные отношения, стоит уделить внимание другим вопросам: как подобная планировка повлияет на взаимо­отношения и трудовую дисциплину? Будут ли люди чувствовать себя комфортно? Для тех же, кому важно представлять будущую обстановку, надо подготовить визуальные материалы, отобра­жающие предлагаемые изменения. Одним словом, независимо от предпочтительной для вас формы подачи информации, ваше обращение будет более понятным и убедительным только в том случае, если вы сформулируете его с учетом особенностей мыш­ления вашего собеседника.

Задействуйте оба полушария коллективного мозга. По про­шествии времени или согласно изначальному плану, домини­рующим в рабочей группе или компании может стать какой-то один когнитивный стиль. Такое единообразие демонстрировала IBM в те дни, когда ее называли Голубым гигантом; инженерная культура была предметом гордости компании Digital Equipment. Подобная гомогенность повышает эффективность функциони­рования — и ограничивает диапазон возможностей и подходов. Компании с сильной культурой способны демонстрировать вы­сокий уровень креативности, ограниченный, однако, достаточ­но предсказуемыми рамками: скажем, искусным маркетингом или изобретательным проектированием. Когда рынок начинает требовать от такой компании новаторства в другой области, ей приходится расширять свой потенциал. Чтобы добиться этого, нужно научиться применять разные подходы к решению проб­лем, т. е. использовать возможности не одного полушария, а все­го мозга.

Рассмотрим, к примеру, широко распространенную ошибку, которую совершил некий Джон — восходящая звезда крупной диверсифицированной компании. Он не сумел воспользоваться блестящей возможностью карьерного роста, не позаботившись о том, чтобы в состав его команды вошли люди с разным типом мышления. Джона назначили руководителем группы по разра­ботке новых продуктов, поставив его команде задачу предло­жить радикально новаторские идеи продуктов и услуг для внед­рения срок от трех до шести лет. «Удивите меня», — сказал ему генеральный директор.

Получив полную свободу кадровой политики, Джон при­гласил в команду трех самых блестящих молодых специалис­тов МВА из тех, кого смог найти. Они немедленно приступили к работе: начали анализировать состояние дел в разных отрас­лях и классифицировать все имеющиеся возможности, активно применяя только что полученные навыки финансового анали­за. Чтобы доукомплектовать рабочую группу, Джон обратился к стопке личных дел, переправленных ему из отдела кадров. Все предложенные кандидатуры были особенно сильны в обработке количественных данных; некоторые имели инженерное образо­вание Это весьма порадовало Джона: несомненно, группа таких умных, хорошо подготовленных, скрупулезных людей сумеет разработать для компании радикально новые продукты Игно­рируя совет включить в команду людей «правополушарного» типа, чтобы расширить спектр возможных подходов к пробле­ме, Джон продолжал пополнять свою группу «левосторонними» интеллектуалами. По прошествии 18 месяцев команда отвергла все представленные к рассмотрению предложения, убедительно аргументировав их бесперспективность и дав анализ финансо­вых и технических рисков. При этом члены команды не выдви­нули ни одной собственной идеи. Генеральному директору не до­велось испытать удивления, как, впрочем, и удовлетворения, и, не дожив до второй годовщины, группа была расформирована.

И наоборот, успешный предприниматель Боб, взявшись за очередной проект, удержался от соблазна собрать вокруг себя людей только с близким ему типом мышления. Из предыдуще­го опыта он знал, что его ярко выраженный аналитический под­ход мешает сотрудничеству с самыми творчески одаренными со­трудниками. Несмотря на понимание специфики собственного когнитивного подхода, Боб чуть не уволил сильного и опытного менеджера Уолли, директора по персоналу. По словам Боба, после нескольких месяцев работы над проектом он счел, что Уолли «ни то ни се». Почему? Тот не проявлял заинтересованности при об­суждении бюджета, но сосредоточивался на том, что, по мнению Боба, не заслуживало особого внимания: дневной медицинской помощи, гибком графике работы, разнообразных формах возна­граждения. Прежде чем пойти на решительные шаги, Боб все же решил проанализировать состав руководящей команды с точки зрения стилей мышления. Вскоре он осознал, что Уолли — чело­век, без которого не обойтись в процессе развития его небольшой компании. Уолли обладал жизненно важным качеством, которого были лишены остальные члены руководящей команды: он вни­мательно относился к потребностям работников, что давало ком­пании возможность предвидеть и предупреждать кадровые про­блемы. В результате Боб научился идти навстречу Уолли. Описы­вая успехи, сделанные им в этом направлении, Боб сказал: «Вы можете гордиться мной. Пять минут в начале каждого собрания я посвящал собакам, детям и семейным автомобилям». Хотя забо­та о служащих, которую демонстрировал Уолли, и не позволила компании полностью исключить проблемы с профсоюзами, она тем не менее свела к минимуму антагонизм работников по отно­шению к руководству и значительно облегчила решение спорных вопросов.

Список организаций, успешных в инновациях благодаря формированию команд, где представлены люди с разными типа­ми мышления, довольно велик. В Xerox PARC компьютерщики работают рука об руку с социологами. Например, программист Павел Кертис, создающий виртуальное пространство, где люди смогут встречаться и общаться между собой, тесно сотрудничает со специалистом по антропологии, хорошо понимающим, как формируются сообщества. Благодаря этому киберпространство Кертиса становится более «человечным» и «гостеприимным», чем оно могло быть, если бы над ним трудились только пред­ставители точных наук. В качестве еще одного примера мож­но привести программу PARC PAIR (PARC Artist In Residence), соединяющую специалистов по вычислительной технике и ху­дожников с целью взаимного обогащения людей с разным вос­приятием, Дэвид Лидд, директор Interval Research— калифор­нийского мозгового центра, занимающегося исследованиями мультимедийных технологий, приглашает ведущих ученых из

Разных отраслей знаний поработать на краткосрочной основе; цель таких визитов состоит в «перекрестном опылении» идеями и подходами к решению проблем. Подобный обмен позволил лабо­ратории разработать и запустить несколько инновационных про­ектов. А Джерри Хершберг воплощает идею представительства в организации разных типов мышления, нанимая новых дизайне­ров в Nissan Design по принципу пар. Так что, приняв на работу специалиста, упивающегося свободной цвета и ритма, он в следу­ющий раз стремится найти дизайнера, воспитанного в традициях «Баухауса» и тяготеющего к анализу и функциональности.

Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители Xerox PARC, Interval Research и Nissan Design обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компании, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они име­ют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.

Ищите «гадких утят». Допустим, вы не можете позволить себе роскошь нанять новых сотрудников и при этом видите, что ваша организация погрязла в трясине шаблонного мышления. Тогда вам стоит принять на вооружение опыт американского филиала консервативной и заорганизованной европейской химической компании. Хотя стратегия компании не приносила в Соединен­ных Штатах желаемых плодов, центральное руководство требо­вало от генерального директора американского филиала придер­живаться прежнего курса. Генеральный директор филиала, од­нако, понимал, что для успешной конкуренции на динамичном американском рынке компании нужно выработать новый под­ход. Но поскольку все его прямые подчиненные так же, как евро­пейские начальники, были склонны к левостороннему мышле­нию, они не проявляли активности в поисках свежих решений.

Он мог опустить руки, но вместо этого проанализировал когнитивные предпочтения нижестоящих руководителей и обнаружил нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже его непосредственных подчи­ненных. Это была небольшая, но энергичная группа, чье мыш­ление, отличное от господствующего в компании, вредило их карьере. Людей с правосторонним мышлением в компании считали способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти. Их никогда не продвигали выше определенного уровня.

Генеральный директор филиала изменил эту практику Он по­высил трех менеджеров правополушарного типа до уровня стар­шего вице-президента и главы подразделения — ответственных постов, которые раньше занимали только «левосторонние» инди­видуумы. Новые руководители решительно поддержали иннова­ционные инициативы генерального директора и присоединились к выработке новых подходов к ведению бизнеса. Понимая, на­сколько важна для успеха правильная стратегия взаимодействия с головным офисом, эти люди уделили особое внимание тому, что­бы преподносить свои предложения с учетом когнитивных осо­бенностей европейского руководства. Вместо того чтобы распро­страняться о необходимости перемен и новых начинаний, как это делалось в прошлом, американцы стали представлять свои идеи как способы решения проблем. Они подкрепляли любую точку зрения тщательно подобранными количественными данными, цифрами предполагаемого снижения издержек и возврата инвес­тиций, приводили примеры успешного использования предлага­емого подхода и подробно описывали конкретные этапы реализа­ции. Не прошло и двух лет, как в американском филиале началась организационная перестройка, пред полагавшая в том числе и та­кие радикальные шаги, как проведение конкурсов на размещение субподрядов. Качество выполнения таких работ резко возросло, так же как и количество нововведений, внедренных компанией в Соединенных Штатах.

Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не ста­нет креативным, если руководитель не сделает его таким. Меж­ду непохожими людьми, входящими в состав одной команды,

Нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руко­водители неоднородных групп с самого начала уделяют боль­шое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать сущест­вующие между ними различия — например, путем совместного изучения результатов диагностического анализа, — и продумы­вают принципы совместной работы до того, как приступают не­посредственно к решению поставленной перед командой задачи. Менеджеры, которым трудно или неудобно разбирать со своими группами когнитивные стили и принципы работы, как правило, имеют возмолсность прибегнуть к помощи специалистов-фаси - литаторов.

Зачастую люди чувствуют себя неловко, когда им приходится обсуждать правила совместной работы. Все думают: мы же взрос­лые люди, десятки лет проработавшие в коллективе. Но именно в этом и заключается проблема. Все мы годами пользуемся непро­дуктивной тактикой Еще в нежном возрасте мы усваиваем, что хорошие отношения важнее истины. (Кто не постиг искусства невинной лжи к 16 годам?) Мы часто не принимаем в расчет до­воды. если они эмоционально окрашены. Мы выходим из игры, если иам кажется, что нас игнорируют: люди, чей когнитивный стиль не находит понимания, во время собраний привыкают молча отсиживаться (как в школе на задней парте). И это поведе-

Успешные руководите - ние настолько BX0*HT в привычку, что ли не жалеют времени, обычно мы не замечаем его помогая членам разно - Однако если допустить такое поведе - родных групп осознать ние внутри рабочего коллектива, за него существующие между придется дорого заплатить. Боб Майерс, ними различия. старший вице-президент по интерак­

Тивным средствам NBC, характеризуя подобную ситуацию, про­водит аналогию с миром спорта: «В футбольной команде, напри­мер, нужны разные спортсмены. Вот, скажем, маленький, худень­кий парнишка, который умеет только бить по мячу. Он, может быть, совсем даже и не похож на футболиста. Его не сравнить со «шкафами», которые играют на других позициях. Но если он де­лает свое дело, то ему и не требуется быть большим. Ему нужно проего делать то, что у него получается лучше всего. Вся штука і том, что команда должна понять, на что способен этот парниш­ка, — ИЛИ его талант будет пропадать зря».

Управлять процессом творческих коллизии — значит сле­дить за тем, чтобы никто не отмалчивался и не отсиживался пс углам. Добиться этого можно с помощью простых, но полезных Приемов. Во-первых, разъясните всем, для чего нужна совмест­ная работа: постоянно напоминайте о задаче, которая стоит пе­ред і руппои. По словам одного руководителя, «если поставлена ДОС тлимая цель, есть конкретный график выполнения работы и коллективная ответственность, тогда все осознают необходи-

_ мость уважительного отношения К ОСО-

Управлять процессом '

Творческих колли - бенностям друг друга».

Suit —- значит следить Во-вторых, сформулируйте четкие за тем, чтобы никто правила совместной работы. Правила »« членов группы не эффективны, когда изложены лако - отмалчи&ался. нично, просто и ясно. Так, одна коман­

Да выработала следующие принципы разрешения разногласий: "Моаіш не соглашаться с кем угодно по поводу чего угодно, но кеяьли не соглашаться без указания причин» и «Когда кто-то вы- лешает возражение, все остальные должны выслушать и попы - іат ься понять его, а в случае несогласия привести свои доводы». Некоторые правила совсем простые, например: «Обсуждайте за - прешые темы», «Проверяйте предположения» или «Приходите на pa&wre место вовремя и подготовленными».

В іретьих, заранее продумайте повестку дня, выделив доста­точно времени как для дивергентной фазы, т. е. раскрытия всех и неопадающих мнений для поиска интересных альтернатив, так ш для кенЬрютнаи фазы, т. е. выбора точки их сближения, наи - Решения и разработки плана его реализации. Новатор­ство rp^wi как дивергенции, так и конвергенции, однако люди с рыкымм тшш мышления могут, по словам одного менеджера, <ч«ьт» тг тт с ума». Другой руководитель заметил: «Если fMivf*»«n> челок». которого привлекает неоднозначность, сде - «.ь мечеду А « В, он ответит: «А как насчет С?» В то лее

Время люди, ецэемищиеся как можно скорее прийти к определен­ному итогу, будут ерзать на стульях, изнывая от ощущения бес­смысленности обсуждения. Кроме того, несбалансированность процесса и преобладание какого-то одного подхода могут при­вести к тому, что группа остановит свои выбор на неприемлемом или невыполнимом илриАнте. Четко определив временные грани­цы для каждой из фал, вы сумеете нивелировать и недовольство решительных индивидуумов, то и дело поглядывающих на часы в ожидании, когда наконец будет принято решение, и негативные эмоции тех, к го хочет убедит ься, что группа использовала твор­ческий поіенциал на сю процеиюв. В противном случае более решшельные члены команды, ссылаясь на жесткие графики и спешку, обычно заставляют остальных умолкнуть и ухватиться за первый попавшийся реализуемым, хотя и не лучшим вариант. Если перевес окажется на стороне менее решительных, группа рискует вообще не прииги ни к какому результату. Инновация требует как дивергентного, так и конвергентного мышления, как «мозговою штурма», гак и тщательного планирования.

Не переходите на личности. Разнообразие когнитивных пред­почтении может стать причиной серьезных конфликтов в любом коллективе, и тем не менее инновации невозможны без взаим­ного обогащения взглядами и идеями. А поскольку значительная часть новых продуктов представляет собой скорее системы, чем отдельные предметы, успех многих бизнес-проектов зависит от взаимодействия людей, по-разному воспринимающих одни и те же слова и одни и те же события. Главное то, что понимание дру­гих типов мышления и стилей общения способствует процессу инноваций, если оно не допускает перевода интеллектуальных разногласий в межличностную плоскость.

Рассмотрим опыт менеджера одной из компаний, занимаю­щихся производством медицинского оборудования. В чрезвы­чайно сжатые сроки — за 14 месяцев — команда под его руко­водством должна была разработать радикально новый хирурги­ческий инструмент, объединив усилия ради достижения общей

6-5728 цели. Но проектировщики считали, что их сбивают с толку мар­кетологи, а отдел производства не понимал, почему проекти­ровщики никак не могут выбрать один из двух механических шарниров. Разногласия приняли характер личных претензий, обсуждения все чаще начинались словами «вы вечно...» и закан­чивались упреками, в «безответственности и невежестве». Через два месяца после начала проекта менеджер сгал задумываться, не распустить ли ему команду, чтобы начать все сначала. Однако он знал, что его начальник, вице-президент по маркетингу, не согласится продлить сроки. «Я был просто в отчаянии, — вспо­минал менеджер, — и поэтому решил последний раз попробо­вать добиться от них совместной работы».

Менеджер собрал своих подчиненных, чтобы вместе обсу­дить когнитивные предпочтения каждого члена команды. Вер­нувшись к работе, они стали использовать новые термины, ко­торыми характеризовали друг друга, чтобы обозначить разницу во взглядах и стилях мышления. «Вначале, — вспоминал менед­жер, — употребление терминов было чем-то вроде шутки. Один говорил другому: "Ну конечно, мне нужно расписание прямо сейчас! Я ведь как-никак J!" Тем не менее было очевидно, что люди действительно стали видеть своих коллег в новом свете, и перестали друг на друга злиться». Команда выполнила задание в срок; и, что, возможно, еще более важно, несколько ее членов добровольно вызвались совместно создавать новую модифика­цию того же продукта. Желание работать вместе не просто обес­печило компании здоровую атмосферу в трудовом коллективе. Благодаря этому важные технические знания были сосредото­чены внутри небольшой, локализованной группы, а не распы­лены, как случилось бы, если бы участники проекта работали над разными линиями продукции. Кроме того, переход части команды на новый проект значительно сократил время разра­ботки следующей модификации продукта.

Люди, не понимающие когнитивных предпочтений, склон­ны переводить борьбу мнений в межличностную плоскость или избегать конфликтов — либо к тому и другому одновременно.

Понимание, что подход другого собеседника — не тупое упрям­ство, а изначально другое восприятие, снимает раздражение. Как-то раз на совещании в компании Viacom возникли пробле­мы: один из менеджеров категорически отказывался рассмат­ривать предложение, выдвигаемое его коллегой. Внезапно до­кладчик шлепнул себя ладонью по лбу и воскликнул: «А! Я все понял! Ты просто из "левополушарных"! Дайте мне полчаса, чтобы "перевести стрелки", и я попробую объяснить все еще раз». «Левополушарный» менеджер со смехом согласился, —он понял, о чем говорит докладчик, — и собрание возобновилось, когда тот вернулся, вооружившись количественными данными и изменив стиль изложения материала на более последователь­ный и логичный. Такая эффективная двусторонняя связь поз­волила достигнуть взаимопонимания по обсуждаемой теме и в конечном счете найти приемлемое решение.

Понимание, что кто-то воспринимает проблему иначе, не означает ваше согласие с его позицией. Важно, чтобы человек, осведомленный о существовании разных стилей мышления, сознавал, что ни один из стилей не имеет преимущества перед другими. Каждый из них по-своему ценен для инновационно­го процесса, и каждый имеет недостатки. Стереотипные пред­ставления о сухости логиков, рассеянности изобретателей и мягкотелости либералов имеют основания. Если люди хотя бы частично воспримут полезность разных подходов, они станут меньше считать разногласия личными. Они смогут вести дис­куссии, находить компромиссы и приходить к общему мнению в более дружественной обстановке. Они будут готовы к мысли, что чужое видение мира может, как ни странно, обогатить их собственное. Они не будут бояться столкновения разных точек зрения.