Управление эффективностью бизнеса

Психологические аспекты

Говоря о людях и их участии в управлении, важно учитывать не только организационные схемы, но и психологические аспекты, которые во мно­гом определяют поведение менеджеров. Так, Дуглас Макгрегор выделяет две модели поведения менеджеров. Теория X (авторитарная модель) ис­ходит из того, что большинство сотрудников — люди безынициативные, весьма прохладно относящиеся к своей работе и не желающие брать на себя какую-либо ответственность. В этом случае высшее руководство применяет авторитарные методы, практику прямых указаний и контроля, а бюджет, родившийся в таких условиях, можно считать навязанным сверху. Противоположная модель — теория Y — предполагает, что сотруд­ники компании занимают активную жизненную позицию, проявляют инициативу и не боятся ответственности. В этом случае действует другой принцип: чем в большей степени менеджеры будут участвовать в форми­ровании бюджета, тем с большей вероятностью бюджет окажется одно­временно и достаточно амбициозным, и вполне реалистичным.

Еще один психологический момент — мобилизующая функция бюдже­та и его роль в мотивации персонала. В идеале бюджет (как и любой план) должен быть достаточно напряженным, а личные выгоды сотруд­ников должны быть увязаны с достигнутыми результатами. Обе край­ности малоэффективны: если бюджет слишком легок для исполнения, то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальные возможности (хотя сам план, конечно же, будет выполнен и даже пере­выполнен), а если бюджетные показатели будут существенно завышены, то такой бюджет будет просто игнорироваться как желаемая, но явно недостижимая цель.

Аналогичные рассуждения справедливы при решении вопроса о том, в какой мере показатели исполнения бюджета должны применяться для персональной оценки деятельности менеджера. В случае, если оценка управленческого труда практически не зависит от исполнения планов, менеджер будет относиться к бюджету как к некоторой бюрократической процедуре, не влияющей на его служебное положение. В этом случае трудно рассчитывать на мобилизующую роль бюджета: даже при опти­мальном бюджете создастся ситуация, когда «суровость законов компен­сируется необязательностью их исполнения». С другой стороны, статус бюджета как единственного и всеобъемлющего критерия оценки деятель­ности менеджера будет создавать неоправданное психологическое дав­ление и наверняка приведет к попытке исполнения бюджета любой це­ной. При нефинансовых показателях и нематериальные факторы, выходящие за пределы бюджета (отношения с клиентами, атмосфера в коллективе и т. д.), отойдут на второй план, что в долгосрочной перспек­тиве приведет к негативным последствиям. Таким образом, и степень напряженности бюджета (легкий или трудный для исполнения), и сте­пень влияния его исполнения на оценку труда менеджеров должны быть лишены крайностей и некоторым образом сбалансированы.

Говоря о психологических факторах и об участии менеджеров в форми­ровании бюджета, нельзя не отметить некоторые моменты, опреде­ляющие ограниченность бюджетирования как инструмента корпоратив­ного управления.

Во-первых, если бюджет используется для оценки деятельности и моти­вации персонала, возникает риск возникновения конфликтных ситуаций, ведь в этом случае менеджеру предлагается самому принять участие в составлении «правил игры» и в установке критериев, по которым впо­следствии будут судить о его работе. В этом случае у менеджера возни­кает соблазн сознательно занизить бюджетные показатели и сделать все возможное, чтобы обосновать справедливость столь заниженных оценок. Этому часто способствует и позиция вышестоящего руководителя, кото­рый исходит из презумпции виновности своих подчиненных и a priori подозревает нижестоящих менеджеров в занижении их возможностей. Позволим себе озвучить «вредный совет»: если ваш начальник относит­ся именно к этому типу, то лучше сразу прибегнуть к заниженным оцен­кам, даже если вы и не собирались делать этого изначально! Впрочем, этот подход вряд ли станет откровением, особенно для опытных менед­жеров, и такая ситуация может многократно воспроизводиться в разных подразделениях и на разных уровнях управления...

Во-вторых, в любой организации, как правило, находится достаточное количество менеджеров, не желающих участвовать в обсуждении вопро­сов, выходящих за рамки их прямых обязанностей (хотя при этом к сво­им непосредственным обязанностям они относятся вполне ответственно). Причины этого явления могут быть самыми различными: от недооценки своей компетенции в смежных областях до нежелания брать на себя до­полнительную ответственность (по крайней мере, всегда наготове отго­ворка: «Я не участвовал в составлении бюджета»). В этом случае возни­кает риск несогласованности отдельных разделов и показателей бюджета, что также снижает качество бюджета и ограничивает его возможности.

В-третьих, сотрудники, вовлеченные в процесс формирования бюджета, зачастую считают (справедливо или нет), что их роль в корпоративном управлении крайне мала и не влияет на принятие серьезных решений. Эта позиция свойственна менеджерам нижнего звена, которые, будучи вовлеченными в бюджетный процесс, делают свою работу спустя рукава.

При этом уже на нижнем уровне возникают искажения в управленчес­кой информации, что ведет к искажению консолидированных данных. Очевидный путь решения этой проблемы — установить нижний уровень бюджетного планирования так, чтобы в бюджетный процесс были во­влечены лишь адекватные руководители и специалисты. Однако эту рекомендацию не всегда легко реализовать на практике.

Впрочем, ни один план не может претендовать на стопроцентную объек­тивность. Более того, предвзятость в оценке бюджетных показателей иногда играет и положительную роль. Например, руководитель службы маркетинга может спланировать свои расходы исходя из оптимистичес­кой (то есть завышенной) оценки продаж. Такие оценки наверняка будут конфликтовать с показателями, представленными менеджерами по прода­жам, но именно эти диспропорции дадут повод для размышлений руково­дителю высшего звена, курирующему развитие бизнеса. Другой при­мер — ситуация, когда в «отстающее» подразделение приходит новый руководитель. Скорее всего, в своем бюджете он представит оптимистичес­кие оценки, ведь при этом, несмотря на риск невыполнения плана, он на­верняка получит одобрение и «политическую» поддержку руководства.

Таким образом, бюджетное планирование, как и любой инструмент управления, имеет свои ограничения и недостатки, что, впрочем, ни­сколько не умаляет его роли в системе корпоративного управления. Устранить все недостатки вряд ли возможно (да и вряд ли нужно!), но их можно смягчить, например путем грамотной организации процесса формирования, согласования и контроля исполнения бюджета, а также за счет установления экономически оправданных схем мотивации пер­сонала и повышения квалификации менеджеров.

Для российских предприятий организационные и психологические мо­менты постановки, внедрения и использования системы бюджетирова­ния зачастую являются определяющими. В условиях устоявшихся прин­ципов управления и планирования новая система бюджетирования серьезно влияет на психологию людей. Ведь одна из функций бюдже­тирования — контрольная: на предприятии организуется орган управ­ления, который по факту контролирует менеджеров как среднего звена, так и высшего. Исходя из этого, менеджеры и контролируемые ими сотрудники должны понимать необходимость бюджетирования и актив­но участвовать в его внедрении.

Таким образом, именно организационные аспекты во многом определя­ют качество бюджетного процесса, а наличие соответствующих функ­ций — необходимое требование к современной автоматизированной системе планирования и бюджетирования.

СЛОБОДИН Михаил Юрьевич

Генеральный директор

ЗАО «Комплексные энергетические

Системы»

...Итак, как следует из названия книги, мы находимся в начале нового трудного, но в то же время чрезвычайно интересного пути, имя которому - ВРМ. Теория теорией, но, как известно, критерий истины - это практика. И сегодня, когда количество рос­сийских пользователей решений Hyperion измеряется уже десятками, было бы умест­но вспомнить о первопроходцах - о тех, кто еще в прошлом веке (точнее - в 1999 г.) реализовал первое в России внедрение Hyperion.

Речь идет о внедрении системы бюджетирования в компании «СУАЛ-Холдинг», и мне, как директору этого проекта, довелось принимать непосредственное участие в теперь уже историческом событии. В то время слово «бюджетирование» было у всех на слу­ху, и неудивительно, что работа в этом направлении велась еще до пришествия Hyperion в Россию. При этом, как часто бывает на начальной стадии, в качестве ин­струмента в компании использовались электронные таблицы. Но такой подход хорош только до определенного момента, ведь функциональность электронных таблиц край­не ограничена, к тому же целостность данных и надежность работы подобной систе­мы вызывали большие нарекания. Так «СУАЛ-холдинг» пришел к выводу о необходи­мости внедрения специализированной системы бюджетирования от Hyperion.

Конечно же, при внедрении новой (не только для предприятия, но и для России) сис­темы рабочей группе, включающей специалистов предприятия и консультантов ЛАНИТ, довелось столкнуться с определенными трудностями. Реальный объем работ оказал­ся больше, чем было предусмотрено в рабочем задании, к тому же время от времени у некоторых участников проекта появлялись неотложные дела, связанные с длитель­ным отсутствием на предприятии, что также влияло на темпы внедрения. Тем не менее летом 1999 г, через 2,5 месяца после начала внедрения, проект был успешно завершен. С этого момента все бюджетное планирование в компании стало осущест­вляться именно на основе Hyperion.

Подход, предусматривавший активное взаимодействие заказчика и консультантов, полностью себя оправдал и позволил специалистам предприятия почувствовать себя полными хозяевами созданной системы. Впоследствии специалисты «СУАЛ-Холдинга» самостоятельно корректировали и развивали бюджетную модель в соответствии с изменяющимися условиями бизнеса. Но все знали, что ЛАНИТ - рядом и, в случае чего, всегда готов помочь.

Так началось победоносное шествие решений Hyperion по российским просторам. Эти ре­шения действительно эффективны и приносят реальную пользу. Спасибо компании ЛАНИТ за новую перспективную тему, предложенную в уже далеком 1999 г., и за инструментарий, который способен поддерживать самые современные методы управления.

Hyperion Business Modeling

Система моделирования бизнес-процессов

И реализации методов функционально-стоимостного управления

Hyperion Business Modeling — специализированный программный про­дукт, позволяющий создавать модели, описывающие бизнес-процессы предприятия и взаимосвязи между ними. Модель позволяет наглядно представить функции (операции), необходимые для обеспечения теку­щей деятельности предприятия, а также ресурсы, необходимые для реализации этих функций. При этом становится возможно соотнести стоимость потребляемых ресурсов с выполняемыми операциями, что дает менеджеру новые возможности в управлении бизнесом.

Аналитические возможности Модели, построенные при помощи Hyperion Business Modeling, позволяют эффектив­но решать ряд задач, основанных на принципах функцио­нально-стоимостного анализа и теории ограничений. К таким задачам, в частности, относятся: контроллинг косвен­ных затрат, оценка рентабельности отдельных продуктов и клиентов, анализ последствий запуска в производство новых изделий, обоснование целесообразности инвестиций и реинжиниринга, управление мощностями и ограничения­ми. В ходе анализа исторической информации стоимость отдельных работ или изделий определяется путем кор­ректного учета прямых и косвенных ресурсов, связанных с этими работами и изделиями. Эти же принципы служат основой для функционально-стоимостного управления, позволяющего организовать эффективное распределение ресурсов при планировании операций.

Построение модели. Модель операционной деятельности предприятия строится в системе Hyperion Business Modeling в удобном и наглядном графическом виде. При построении модели используются следующие элементы:

♦ переменный ресурс (supply) — операционные ресур­сы, стоимость которых представляет собой перемен­ные затраты;

♦ постоянный ресурс (resources) — операционные ресур­сы, стоимость которых представляет собой постоянные затраты;

♦ деятельность (activity) — процессы или отдельные рабо­ты, выполняемые в ходе операционной деятельности предприятия;

♦ потребление (demand) — продукция (работы, услуги);

♦ объединение (summary) — точки, в которых происхо­дит обобщение (суммирование) совместно потреб­ляемых ресурсов или работ;

♦ запас (inventory) — изделия (и их стоимость), переноси­мые на следующий период моделирования;

♦ выбор (route) — точки выбора входящих ресурсов или работ.

Модель также предусматривает описание взаимосвязей между перечисленными объектами и определенную коли­чественную информацию. Система позволяет связывать несколько моделей между собой, что дает возможность про­водить полноценный анализ даже в крупных организациях с разобщенными подразделениями.

Сценарии. Система позволяет формировать множественные сценарии, описывающие возможные изменения в опера­ционной деятельности предприятия. Сценарии позволяют менеджеру оценивать влияния различных факторов (спроса, нормативов, мощностей, финансовых параметров, сезонных колебаний) на показатели деятельности предприятия. Сцена­рии могут сохраняться для последующего использования.

Представление информации Hyperion Business Modeling обеспечивает представление расчетной информации раз­ными способами: через экранные и отчетные формы. Эти формы могут быть гибко настроены в зависимости от предпочтений пользователя. Кроме того, система содержит встроенную функциональность, которая позволяет рабо­тать с результатами расчетов средствами Microsoft Excel или Hyperion Analyzer.

Интеграция. Являясь частью ВРМ-комплекса, система Hyperion Business Modeling легко интегрируется со всеми приложениями Hyperion. Дополнительные преимущества могут быть получены при интеграции Hyperion Business Modeling с другими информационными системами. В част­ности, результаты расчетов, выполненных при помощи модели, могут быть экспортированы в реляционные базы данных. Весьма эффективен экспорт информации в мно­гомерную базу данных Hyperion Essbase, после чего эта информация становится доступной большому числу поль­зователей в режиме реального времени.