Управление эффективностью бизнеса

Организация планирования и бюджетирования

Как показывает реальный опыт, даже на небольшом предприятии в процессы планирования и контроля вовлечены по крайней мере не­сколько сотрудников (например, продавец, снабженец, офис-менеджер, бухгалтер-финансист). Если количество вовлеченных специалистов невелико, если эти люди находятся рядом и хорошо знают друг друга, то организационных проблем, как правило, не возникает: при этом все организационные функции обычно выполняет специалист по фи­нансам.

На средних и особенно на крупных предприятиях ситуация выглядит совсем иначе. Здесь в процесс планирования вовлекаются десятки и даже сотни людей, не знакомых друг с другом лично. Эти люди имеют разные специальности и представляют разные подразделения: финансо­во-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производствен­ные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Если речь идет о крупной корпорации, холдинге или даже просто о предприятии, имеющем филиалы, то начинает сказываться географический фактор: сотрудники находятся в разных городах, регио­нах и часовых поясах.

Все это говорит о том, что на средних и крупных предприятиях процесс планирования и бюджетирования нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информа­цией, формализованные процедуры взаимодействия.

Для организации и управления бюджетным процессом в крупных орга­низациях обычно создается бюджетный комитет, возглавляемый пред­ставителем высшего руководства компании (как правило, главным экономистом или финансовым директором). В состав бюджетного ко­митета включаются руководители всех (без исключения!) функциональ­ных подразделений предприятия, а также выделенный менеджер, отве­чающий за бюджетирование, — как правило, опытный специалист в области финансов и управленческого учета.

Взаимоотношения между сотрудниками, вовлеченными в процесс пла­нирования, выстраиваются в иерархическом порядке (в соответствии с организационной структурой компании), а формирование планов и бюджетов в такой иерархической среде может производиться на основе двух основных подходов: «сверху - вниз» (top-down) и «снизу - вверх» (bottom-up).

При использовании принципа «сверху - вниз» план составляется ис­ходя из целевых параметров, намеченных руководством компании. За достижение установленных показателей в таких случаях отвечают ру­ководители нижестоящих звеньев, зачастую не имеющие четкого пред­ставления, на основании чего эти показатели сформированы (именно в этом заключается недостаток такого планирования). Но возможен и обратный подход, когда подразделения сами формируют свои планы и передают их «наверх», и уже на этой основе руководство определя­ет финансовые цели всей компании. Это — вариант построения бюд­жета «снизу - вверх». Но, как показывает практика, такой бюджет редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство (например, о стратегии предприятия, о предполагаемой экономической ситуации, о возникновении новых или прекращении выпуска старых видов про­дукции и т. д.). Поэтому во многих компаниях применяется комбини­рованный подход: сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу «сверху - вниз»), а уже затем составляют реальный бюджет (по принципу «сни­зу - вверх»).