Управление эффективностью бизнеса

Структура бюджета предприятия

Построение финансового плана (бюджета) происходит по определен­ным правилам. Отправной точкой при этом служат разного рода про­гнозы: прогноз продаж и прогноз наличия (доступности) необходимых ресурсов. После этого определяется принципиальный бюджетный фак­тор (часто называемый лимитирующим фактором) — то, что ограни­чивает деятельность предприятия и принятие соответствующих управ­ленческих решений. Такое ограничение может быть как внешним по отношению к предприятию (емкость рынка или платежеспособный спрос), так и внутренним (ограничения по производственным мощно­стям и доступности других ресурсов). Для ограничений, которые же­лательно устранить, определяется принципиальная возможность такого устранения, а также то, с какими затратами это будет связано. Нако­нец, совершается построение системы планов (бюджетов), в результате чего происходит наполнение структуры корпоративного бюджета ре­альной информацией.

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматри­вает наличие двух групп планов: функциональньх (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называютмастер-бюдже - том). Типовая структура бюджета схематично может быть представле­на так, как показано на рис. 3.2.

Приведенную структуру можно считать наиболее типичной и уни­версальной для предприятия промышленного производства, хотя даже организации одной отрасли, как правило, модифицируют эту схему с учетом собственной специфики. Также отметим соответствие типовой структуры бюджета, отражающей взгляд финансового менед­жера, рассмотренным ранее схемам иерархии корпоративного плани­рования.

В состав группы функциональных бюджетов предприятия входят:

— бюджет продаж — план, выраженный, прежде всего, в финан­совых терминах, но допускающий и присутствие натуральных показателей. Часто наибольшие трудности вызывает составле­ние именно этого бюджета, что объясняется большой степенью неопределенности исходных данных;

— бюджет производства — строится путем корректировки бюд­жета продаж с учетом уровня входящих (на начало периода планирования) и исходящих (на конец периода) запасов гото­вой продукции и незавершенного производства. Как правило, также включает натуральные показатели;

— бюджет производственных затрат — содержит объемы ре­сурсов, необходимых для выполнения плана производства, а также потребности в закупках ресурсов со стороны с учетом входящих и исходящих складских позиций по материалам. Этот бюджет, как правило, строится в разрезе отдельных ви­дов ресурсов (материалы, труд, косвенные затраты) и также выражается как в стоимостных, так и в количественных еди­ницах;

— бюджет себестоимости продаж — строится путем корректиров­ки бюджета производственных затрат (включая закупки) с учетом входящих и исходящих запасов как материалов, так и готовой продукции;

— бюджет непроизводственных затрат — включает затраты на маркетинг, управление, а также другие затраты непроизводст­венного характера, обобщенные в разрезе финансовой структу­ры организации (центров финансовой ответственности, центров затрат, центров доходов).

Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информа­цию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, как правило, включает три основные составляющие:

— бюджетный баланс — отчет, характеризующий финансовое со­стояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто до­полняется показателями движения основного и оборотного капитала за период;

— бюджетный отчет о прибылях и убытках — строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;

— бюджет движения денежных средств — строится с учетом сро­ков финансовых поступлений и платежей, принимая во внима­ние условия расчетов с дебиторами и кредиторами.

Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленных частей основного бюджета в части капитальных затрат и проектов. На­пример, основные средства, приобретение которых относится к инвести­ционному бюджету, найдут отражение в бюджетном балансе, их амор­тизация — как в балансе, так и в бюджетном отчете о прибылях и убытках, а платежи, связанные с их приобретением, — в бюджете дви­жения денежных средств.

Еще раз подчеркнем, что приведенная схема — это лишь один (хотя и наиболее типичный) из вариантов структурирования корпоративного бюджета. Поэтому в реальной работе она должна восприниматься как основа для построения индивидуальной структуры, ориентированной на задачи конкретного предприятия и учитывающей его особенности.