Управление эффективностью бизнеса

Принципы реализации методологии Balanced Scorecard

Как сделать организацию ориентированной на реализацию стратегии? Для ответа на этот вопрос в рамках методологии Balanced Scorecard разработаны несколько базовых принципов:

— описание стратегии в операционных терминах;

— вовлечение в процесс реализации стратегии всех подразделений компании;

— действия по реализации стратегии должны стать обязанностью каждого сотрудника;

— превращение стратегии в непрерывный процесс;

— контроль и управление изменениями со стороны высшего ру­ководства.

Прежде всего, стратегия должна быть описана в операционных терми­нах. Этот вопрос уже рассматривался в предыдущем параграфе, где речь шла о миссии, видении, целях, а также о более конкретных, изме­ряемых элементах — показателях эффективности и целевых значениях. Как правило, стратегия формируется на уровне высшего руководства компании, но практика показывает, что лишь немногие из менеджеров низшего звена, не говоря уже о рядовых работниках, четко осознают стратегические цели и свою роль в процессе стратегического развития. Именно поэтому разработчиками методологии Balanced Scorecard было сделано все возможное, для того чтобы стратегия, сформулированная в стратегической карте, была описана в простых терминах и показате­лях, понятных всем сотрудникам компании.

Следующий принцип—вовлечение в процесс стратегического развития всех подразделений компании. Не секрет, что стратегическое развитие компании так или иначе связано с реорганизацией. Это не обязательно коренная перестройка чего-либо, реорганизация может выражаться в более мягких формах: внедрении прогрессивных методов и процессов, формировании специальных рабочих групп, совершенствовании методов управления и т. п. В принципе, процессы реорганизации имеют место в любой компании, и чем компания крупнее, тем сложнее добиться же­лаемой синхронности проводимых преобразований. Этому способствует и то, что разные подразделения и структуры компании, как правило, ориентированы на разные рынки, разные группы клиентов, разные биз­нес-процессы. И тем не менее, синхронизировать процессы преобразо­ваний необходимо, и именно стратегия является тем связующим звеном, которое объединит отдельные части организации, даже если количество подразделений компании достаточно велико. Охват всех без исключения подразделений — необходимое условие работоспособности методики стратегического управления, и именно эта задача решается в процессе внедрения Balanced Scorecard путем декомпозиции стратегических це­лей и доведения их до всех подразделений в виде целевых значений.

С упомянутым принципом тесно связан другой: действия по реали­зации стратегии должны стать обязанностью каждого сотрудника.

Это достигается как путем доведения стратегических задач до персона­ла в ясной и понятной форме (стратегическая карта), так и за счет применения систем мотивации. Мотивация помогает обеспечить заин­тересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и про­дуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер заработной платы (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального по­ощрения). Кроме того, более конкретным становится такое понятие, как «ключевые работники»: по сути, это те сотрудники, деятельность которых наиболее эффективна с точки зрения движения к стратегичес­ким целям.

Важный момент — необходимость превращения стратегии в непрерыв­ный процесс. Это означает, что действия по реализации стратегии должны иметь место ежедневно, а не время от времени, причем плано­мерно, а не в виде кампаний и авралов. Деловая среда непрерывно из­меняется, и компания должна осуществлять непрерывный мониторинг своих результатов и их соответствия стратегии. В случае, если индика­торы эффективности сигнализируют об отклонениях, следует безотла­гательно предпринимать корректирующие действия или (столь же безотлагательно) пересматривать саму стратегию. В современных усло­виях оперативность получения информации и оперативность реагиро­вания на нее становятся конкурентными преимуществами.

Наконец, нельзя не упомянуть о роли контроля и управления измене­ниями со стороны высшего руководства. Довольно часто возникает ситуация, когда мнения руководителей компании совпадают при фор­мулировании стратегических целей, но начинают расходиться при об­суждении путей их достижения. Причина, как правило, заключается в недостаточно оптимальном распределении сфер ответственности, не­достаточном совпадении личных интересов руководителей с интереса­ми компании, разнообразных «политических» мотивах. Применение методологии стратегического управления позволяет логически упоря­дочить цели и пути их достижения, сделать процесс развития более прозрачным и управляемым, минимизировать сложившиеся противо­речия и повысить эффективность работы высшего исполнительного органа компании.

В итоге идентификация конкретных действий и их привязка к стра­тегическим целям и критическим факторам успеха компании способ­ствуют:

— повышению производительности труда: сотрудники видят, что именно требуется делать и к какому результату это должно привести;

— сплоченности: люди видят, как их личная деятельность и дея­тельность их подразделения сочетаются с действиями других сотрудников и подразделений, они понимают, к чему должны привести совместные усилия, и в результате работают более осознанно и сплоченно;

— минимизации ошибок: мониторинг эффективности конкретных действий и анализ процесса реализации поставленных целей помогают вовремя выявить изменения внешней среды или ис­ходных предпосылок. Это позволяет скорректировать деятель­ность компании с учетом новых обстоятельств, чтобы путь к достижению целей был наиболее правильным.