Управление эффективностью бизнеса

Tableau de bord

Tableau de bord — методология управления, разработанная во Франции и получившая в этой стране широкое распространение. До сих пор ве­дутся дискуссии о том, является ли теория Balanced Scorecard чем-то новым по сравнению с tableau de bord, история которой насчитывает несколько десятков лет. С одной стороны, представители англосаксон­ской школы всячески подчеркивают инновационный характер Balanced Scorecard, а многие французские исследователи и менеджеры пытаются доказать обратное, утверждая, что модель Р. Каплана и Д. Нортона со­держит не так уж много нового. Впрочем, с точки зрения российского менеджера, приоритеты первооткрывателей не столь важны. Важнее другое: то, что разные системы стратегического управления строятся на схожих принципах, и то, что в этой области допустимы довольно значительные вариации, не ограниченные какими-либо догмами и жест­кими методическими схемами.

Прежде всего отметим, что показатели, используемые в tableau de bord, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми, причем именно нефинансовые характеристики преобладают на нижних уровнях иерар­хии управления. Чем выше уровень управления, тем в большей степени используются финансовые показатели, а информация становится все более обобщенной.

Сами показатели можно разделить на две категории: целевые и функ­циональные. Целевые показатели описывают то видение стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должно поддерживаться низшими уровнями управленческой структуры. Что касается функциональных показателей, то они должны соответст­вовать определенным требованиям, а именно:

— должны быть контролируемы;

— должны быть рассчитаны с опережением целевых показателей (то есть сначала описываются некоторые действия, а потом определяется их результат);

— должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.

Еще одна важная черта tableau de bord, роднящая ее с Balanced Score - card, — создание центров ответственности. При этом каждый уровень управления имеет свои цели и показатели эффективности, которые да­ют возможность следовать общей стратегии и оценивать деятельность каждого центра ответственности и каждого менеджера в соответствии со степенью достижения поставленных целей. При этом происходит декомпозиция целей: каждый стратегический показатель вышестоящего уровня управления «раскладывается» на несколько частей, каждая часть передается в управление менеджерам низшего уровня и т. д. Таким об­разом, складывается полноценная система управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показа­тели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответ­ственности.

Как видно из приведенного обзора, различные системы стратегического управления, несмотря на разную историю возникновения, имеют много общего. Это оставляет компаниям простор для выбора. Забегая вперед, скажем, что и автоматизированные системы стратегического управления строятся с учетом общих свойств различных методологий, не привязы­ваясь к какой-то одной концепции и позволяя применять разные под­ходы. Более того, любая методология стратегического управления ос­тавляет менеджерам простор для креатива (разумеется, при условии соблюдения нескольких основополагающих принципов). Это означает, что каждое предприятие (самостоятельно или с помощью консультан­тов) может разработать свою собственную систему стратегического менеджмента и регламент ее практического применения, основываясь на Balanced Scorecard или других методиках. А роль специалистов по информационным системам будет состоять в том, чтобы адаптировать свой программный продукт с учетом конкретных особенностей и пре­доставить в распоряжение менеджеров предприятия эффективный ин­струмент управления.

КУЗЬМИНОВ Ярослав Иванович

Кандидат экономических наук, ректор Государственногоуниверситета Высшей школы экономики

Современная компания, чтобы быть успешной, должна иметь преданных клиентов, эффективные бизнес-процессы и квалифицированный персонал. Последнее для нас, работников высшей школы, наиболее важно, ведь именно в наших стенах получают квалификацию те, кто впоследствии придет работать в реальный бизнес. Главная задача вуза - подготовить специалиста, способного приступить к работе сразу после выпуска, с минимальным дополнительным обучением. А это возможно лишь тогда, когда непосредственное участие в организации учебного процесса принимает будущий работодатель.

Именно по этому пути развиваются отношения Высшей школы экономики с хорошо из­вестной компанией ЛАНИТ, в отделении систем управления и консалтинга которой сего­дня работают около трех десятков студентов и выпускников ГУ - ВШЭ. Важным шагом в деле сотрудничества стала разработка курса «Корпоративные информационные систе­мы», который читается на базе учебного центра «Информационные технологии для управления», входящего в состав Отделения систем управления и консалтинга ЛАНИТ.

Результат такого сотрудничества высшей школы и реального бизнеса трудно пере­оценить. Вчерашние студенты быстро растут, и уже сейчас многие из них работают в крупных компаниях, решая достаточно сложные и ответственные задачи. И, судя по всему, именно этому поколению предстоит развивать идеи и подходы Business Per­formance Management (BPM) - новой и очень эффективной концепции управления.

В чем же заключается ценность ВРМ? Этот подход ориентирован на стратегическое фокусирование - концентрацию внимания всех уровней управления на глобальных целях, стоящих перед компанией. Содержание ВРМ как системы управления заключается в системном и комплексном подходе к задачам управления современной сложной и мас­штабной организацией. Это обеспечивает комплексное объединение задач стратегичес­кого и тактического уровней и нацеленность всех звеньев системы управления на конеч­ный результат. По этим причинам методология и практика ВРМ вызывают большой интерес во всем мире, а рынок ВРМ-решений демонстрирует устойчивый рост.

Рост интереса к ВРМ-решениям наблюдается не только за рубежом, но и в нашей стране. ВРМ-решения не просто в полной мере присутствуют на российском рынке, но вместе с тем реально используются российскими предприятиями различных отраслей: металлургии, нефтегазовой отрасли, машиностроения, пищевой промышленности, тор­говли, телекоммуникаций, а также банками и государственными структурами.

Поэтому не вызывает сомнений тот факт, что настоящая книга способна оказать квали­фицированную помощь в «строительстве» бизнеса многим отечественным компаниям.