Тренинг и консалтинг

"Механическая скульптура&quot

Инструкция участникам: "Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы по­лучили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памят­ником или монументом. Нужно сделать что-то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит? Открывается крышка, иг­рает музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кава­леры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами... Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыг­рывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодей­ствия в вашей команде".

Приведем здесь лишь три "скульптуры", которые позволили участникам груп­пы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.

Скульптура 1

Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение "скульптуры": персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем-то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие-то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий "скульптора": "Я здесь чело­век новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких реше­ний. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь по­лучилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете". Многие участни­ки тут же среагировали (обратная связь): "А я не понимаю, что от меня хотят", "Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре" и т. п.

Скульптура 2

На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по прода­жам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый дирек­тор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональ­ные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях. Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырь­ком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения ге­нерального директора что-то говорит ему. Координатор время от времени де­лает указующий жест в том или иной направлении. После "разговора" с гене­ральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дерга­ет генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его "разговоров" с директором по персоналу и координатором.

Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: "Мне кажется, мы так взаимодействуем". Все ответные реакции были такого типа: "Очень понятно, очень наглядно".

Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело. Скульптура 3

Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион). Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактичес­ки воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был по­ставлен "плотной кучкой". Сам он оказался дальше всех.

Движения были заданы автором. В "плотной кучке" — "разговор" между со­бой. Остальные стараются привлечь их внимание: "кричат", жестикулируют. "Офисные" время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обраща­ются к своей "кучке". Время от времени "регионалы" подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что-то "говорят" и отсылают обратно. Иногда кто-то из "кучки" отвлекается сам и что-то указывает "регионалу". В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции уда­лось дважды "вытащить" обитателей "плотной кучки" к себе в угол.

Комментарий "скульптора": "Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жиз­ни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе". Обратная связь: "Я доволен, что к тебе "съездил". Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай".

Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.

В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пе­режили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие боль­шие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три "скульптуры" оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способнос­ти, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные ви­дения, классифицировали и обозначили их.

Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:

• Информационная модель (ее наиболее яркое выражение — "скульптура 1").

• Модель власти ("скульптура 2").

• Организация как пространство, или "географическая" модель ("скульптура 3").

Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том слу­чае, когда участники взаимодействия находятся "в разных картинках", возни­кает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой "скульптуры", так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информа­ции должен идти к нему; многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из "модели власти" — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэто­му они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсо­лютно безынициативны.

По поводу второй "скульптуры" обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти. Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (фи­нансовый директор, например: "Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислуши­вались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дерга­ла за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!"). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, непри­ятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: "Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бро­дить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю".).

Третья "скульптура" дала повод к обсуждению структуры компании, принад­лежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к ком­пании и управленческой команде региональных руководителей: что такое ком­пания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек? Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распо­ряжения и, не зная местных реалий, дает указания? Обсуждалось это в катего­риях, релевантных "пространственной" модели: "ближе — дальше", "вместе — отдельно", "внутри — за пределами" и пр. Здесь же ярко проявился эмоцио­нальный компонент, сопровождающий то или иное "положение в простран­стве": например, определение того, "на каком расстоянии я чувствую себя наи­более комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия?" и т. п.

Сопоставление моделей, особенно "информационной" и "географической", спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно "проталки­вать" — часто задержки делают это решение уже неактуальным).

Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в коман­де шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интер­вью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме проясне­ния и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из "своей картинки".

Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали "хорошим тоном".

В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на "проработку" многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на дви­жение информации при иерархической системе власти, метафорическая тех­ника построения "семьи" и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально-психологического ролевого "расклада" в команде, игры и уп­ражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптималь­ные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования виде­ний, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометри­ческие техники и т. д.

Проследить, какой из компонентов работы по team-building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это за­дача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.

Одним из наиболее ярких "оргвыводов" из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планиро­ванию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.

Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.

Продуктивное использование на командных совещаниях процедур и принци­пов взаимодействия, найденных и освоенных в тренинге. Причем это касается не только делового, но и эмоционального аспектов взаимодействия. Так, на со­вещаниях стала четче отделяться процедура "обмена видениями" от процеду­ры выработки и принятия решения. На совещаниях также вошел в привычку ритуал "измерения температуры": прежде чем приступать к собственно дело­вой части, участники команды особым образом обозначают свое эмоциональ­ное состояние "здесь и теперь". Причем оказывается неважным, "в духе" ли сейчас тот или иной член команды. Ритуал делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной.

Полностью исчезла проблема "иностранцы — местные". В том числе пропало ощущение языкового барьера на совещаниях, несмотря на то, что владение ан­глийским у большинства членов команды практически не улучшилось. Хотя

Официально рабочим языком совещаний оставался английский, реально они начали проходить на смешанном "командном диалекте", члены команды стали активно помогать друг другу в формулировке мыслей, команда отказалась от услуг специального переводчика на своих мероприятиях.

Все члены команды отмечают улучшение ориентировки в процессе взаимодей­ствия за счет понимания ожиданий своих партнеров по команде.