Тренинг и консалтинг

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультан­тов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизне­се, с условным названием "Альфа". Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась "Центром организационного консультирования" совместно с консалтинговой фирмой "ЛАСПИ плюс".

Компания "Альфа" была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года. Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основ­ном из родственников и друзей (так называемый "семейный кооператив"). По­степенно штат расширялся, в основном за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который од­новременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное сни­жение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии. По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:

1. Достижение достаточно типичного "потолка" для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к кото­рой можно отнести и "Альфу".

2. Организационная культура в компании не являлась предметом при­стального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.

Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перс­пективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.

Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализи­рующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала. Идея созда­ния торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара. Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.

Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенси­фикации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интере­сов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.

Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управ­ления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили дос­тичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были пригла­шены консультанты.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемо­го в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Кли­ент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с преды­дущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.

Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменени­ям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это ока­жется необходимым) или намеревается сделать только "косметический ре­монт" фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.

На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполне­ния работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень учас­тия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания сис­темы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятель­ностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие меж­ду составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались страте­гии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затро­нуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (люд­ские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конку­ренты, клиенты).

Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме "Альфа", следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.

К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому вре­мени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличить­ся. Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процен­тов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, ра­ботающих в агентстве), было все еще меньше половины. Уровень профессио­нализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответство­вал среднему уровню специалистов родственных фирм.

В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации. При использовании экстенсивного мето­да развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок. Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда. Деловые со­вещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участ­ники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.

Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленчес­кого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности. Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т. к. система доплат и премий была замкнута на генераль­ного директора и среднюю зарплату трудно подсчитать. Руководство, наобо­рот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от обо­рота и не зависела от прибыли фирмы.

Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу. У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура. Расширение рынка заказ­чиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в "текучку". Суще­ствовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.

На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.

Организационный план состоял из трех этапов:

1. Анализ кадровых ресурсов (персонал-ассессмент) и предваритель­ная оргдиагностика.

2. Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менедж­мента, окончание процедуры персонал-ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструк­ций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.

3. Консультативная поддержка выстраивания системы структурирован­ного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положе­ния об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, вы­страивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обуче­нии персонала.

После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.