Тренинг и консалтинг

МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Первая группа менеджеров

Получает базовую ставку и проценты за вновь привлеченных клиентов в тече­ние всего времени их раскрутки. Это занимало 3 месяца.

Выплаты процентов должны ориентировать на привлечение крупных клиен­тов. Для этого имеет смысл ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая увеличивается с ростом объемов продаж.

Возможна также единовременная выплата премий за привлечение наибо­лее интересных клиентов. Например, за клиентов первой категории выпла­чивать Х%, за клиентов второй категории 2Х%, за клиентов третьей категории 3Х% и т. д.

Вторая группа менеджеров

Первый вариант оплаты:

1. Менеджеры получают базовую ставку, которая ниже базовой ставки первой группы менеджеров.

2. Ставка выплачивается за выполнение плана. План определяется в учетом сезонных колебаний и должен быть реально выполнимым.

3. За превышение плана выплачивается также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, т. к. они работают с уже имеющейся базой клиентов.

Второй вариант оплаты: менеджеры не получают оклад, а полностью перево­дятся на проценты.

В этом варианте устанавливается фиксированный процент от объема продаж, который должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечивать менеджерам возможность заработать несколько выше среднерыночного уровня.

Преимущества:

1. Система стимулирует активный поиск новых клиентов.

2. Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.

3. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует на­выки.

4. Специализация позволяет выделить людей, которые будут занимать­ся освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные за­казы от корпоративных клиентов.

Ограничения:

1. Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менед­жеров.

2. Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься толь­ко набором новых клиентов.

3. Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой груп­пы менеджеров.

4. Снижение производительности труда в переходный период.

5. Уход менеджеров из фирмы.

Затем, после принципиального согласования с заказчиками, была выбрана вто­рая схема — жесткой дифференциации, которая могла бы дать больший эф­фект при правильном расчете и быстром внедрении.

Далее все было делом техники: мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров — планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета. По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно при­шлось прописывать и обсуждать "узкие" места проекта — внедрение измене­ний, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов.

Любые изменения, даже самые прогрессивные и всеми принимаемые, порожда­ют тревогу и напряженность. Не зря мы все прочувствовали на собственной шкуре мудрость японского пожелания: "Жить бы тебе в эпоху перемен".

Роль "разрядки напряженности" должны были сыграть общие совещания и ин­дивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они, по на­шему замыслу, должны были решить две задачи — убедить сотрудников в не­отвратимости изменений и с цифрами в руках убедить каждого в том, что лич­но он способен действовать в новых условиях и не только не потерять достиг­нутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имел возможность сам выбрать группу, в которой хотел бы попробовать рабо­тать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценили свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не было. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники от­дела продолжили работу в фирме. Та часть менеджеров, продуктивность кото­рых вызывала сомнения и которые были потенциальными кандидатами на увольнение, стали лучшими в группе "собирателей".

Нам показалось важным предложить общую программу внутрифирменного обучения, содержащую разные программы для каждой категории менеджеров, а также ряд маркетинговых акций, которые давали бы дополнительные поводы для общения с клиентами.

В работе консультантов всегда есть много интересных моментов. И собствен­но получение заказа, и работа по его согласованию, и "муки творчества", и вы­бор самого пути, который часто оказывается просто сказочным: "направо пой­дешь — коня потеряешь, налево пойдешь — себя потеряешь", и определение места и времени, где пути с заказчиком расходятся. Все это заслуживает от­дельного рассказа, безусловно увлекательного, но несколько отвлеченного. Как история чужой судьбы — занимательно, но неповторимо.

Мы же попытались изложить основную логику нашей работы в основном в том виде, в котором ее увидели наши клиенты. И здесь не важно, были ли мы вне­шними консультантами или работали как менеджеры по персоналу внутри компании. (В отличие от последних, у нас была возможность полностью по­грузиться в проблему и, не отвлекаясь ни на что иное, попытаться решить ее.)

Мы представили свой взгляд на задачу и дали несколько вариантов возможных действий, с их плюсами и минусами, оставив за скобками подробные расчеты, которые хотя уже не составляют коммерческую тайну, но вряд ли интересны читателям.

Для тех же, кого интересует "сухой остаток" работы, а именно достижение цели, можем сказать, что фирма лишь немного не дотянула до установленной планки. И мы рады, что тоже причастны к этому. Основная же заслуга принад­лежит руководителям, которые действовали как настоящие предприниматели, т. е. оказались способны действовать в очень непростых условиях. Именно благодаря их гибкости, решительности и здравому смыслу компания дей­ствительно сделала качественный скачок на рынке.