Бизнес-планы

Планирование рисков

При планировании рисков предпринимательского проекта возможно использование следующей процедуры.

1. Набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. К простым рискам отнесем перечень непересекающихся событий, т. е. каждое из которых рассматривается как независящее от других. Для большинства проектов мы рекомендуем разбиение проекта на стадии с выделением на каждой стадии собственных простых рис­ков. Выполнение такого разбиения на стадии и содержание стадий зависят от особенно­стей вашего проекта и желания более или менее подробного изучения рисков. Набор простых рисков достаточно важен, так как и инвесторы, и вы должны быть заинтересова­ны не только в понимании проблем, но и в предполагаемом решении будущих проблем. Следует иметь в виду, что степень риска (и его отрицательное воздействие) будут возрас­тать тем сильнее, чем на более поздней стадии этот риск выявится, поэтому необходимо указывать стадию наиболее раннего выявления риска: предпроектная, подготовительная, строительство (создание), функционирование.

Для более сложных проектов возможно выделение дополнительных стадий: разра­ботка инвестиционного предложения, технико-экономическое обоснование, закупки и т. д.

Перечень возможных простых рисков представлен в таблице 8.1.

2. Определение вероятности возникновения каждого риска.

Для определения вероятности каждого риска необходимо выполнить следующие дей­ствия. Риски распределяем по группам в зависимости от их степени значимости. Такое распределение по группам может быть связано со стадиями выполнения проекта, либо с распределением по источникам возникновения, либо по содержанию рисков. Формирует­ся группа экспертов из числа работников в данной сфере (отрасли), как правило руководя­щих, специалистов по тем или иным вопросам, хорошо знающих специфику, работников консалтинговых фирм (экспертов) и других. Каждому эксперту в зависимости от его про­фессиональной подготовленности предлагается выполнение оценки риска по определен­ной группе рисков или по всем рискам. В случае простых рисков без набора ситуаций возможно использование рейтинга (ранжирования или балльных оценок). Если имеется возможность формирования набора вариантов развития событий, то рекомендуется испо­льзование метода попарных сравнений.

При использовании балльных оценок необходимо разработать шкалу, обеспечиваю­щую градацию рисков. Традиционно используются шкалы от I до 10 баллов и от 1 до 100 баллов; шкалы с меньшим интервалом не позволяют выявить различия между рисками, шкалы с большим интервалом затрудняют выполнение оценки. Как правило, в рамках 100-балльной шкалы выделяют подинтервалы: 0 баллов: наступление события невозможно; 25 баллов: наступление события маловероятно;

50 баллов: событие имеет равные шансы наступления или ненаступления; 75 баллов: наступление события достаточно вероятно; 100 баллов: событие наступит обязательно.

В литературе известно достаточно большое количество методов обработки эксперт­ных мнений. Для обработки необходимо:

• учесть согласованность мнений экспертов, т. е. задать максимальное значение откло­нения; мнение, выходящее за пределы отклонения, отбрасывается. Иногда использу­ется другой подход: отбрасываются максимальная и минимальная оценки. Для предложенной шкалы 1 — 100 максимальная несогласованность может составлять не более 50;

• учесть непротиворечивость согласованных мнений. Если мнения различаются более чем на заданную величину (например, на 30 баллов), возможно проведение повторно-

5 Зак. 17798 го опроса с сообщением отклонения. Если эксперт в повторном опросе сохраняет свое мнение, то оно учитывается в дальнейшем, если отказывается, то используется скор­ректированное мнение. Возможны процедуры, когда согласование мнений происхо­дит в виде обсуждения;

• произвести расчет вероятности наступления риска как средневзвешенного значения экспертных оценок.

При наличии вариантов развития событий рекомендуется применять метод попарно­го сравнения:

• формируются варианты развития событий (более 2);

• эксперт высказывает свое мнение не относительно риска (вероятности) каждого вари­анта, а сравнивает варианты попарно между собой, оценивая вероятность наступле­ния одного варианта по сравнению с другим;

• мнения экспертов учитываются как среднезвешенные;

• из наиболее вероятных вариантов развития событий формируется сценарий осущест­вления проекта.

Качественной оценки рисков бизнес-плана недостаточно, поэтому рекомендуется ис­пользовать один из методов количественной оценки. Для крупных проектов необходимо использовать математические методы на основе теории вероятностей и математической статистики. Однако для большинства проектов бывает достаточно использования метода вариации параметров.

В основу метода вариации параметров закладывается положение, что проект считает­ся устойчивым, если при различных изменениях он сохраняет свою инвестиционную при­влекательность, а возможные неблагоприятные последствия компенсируются мерами, которые предусмотрены в организационно-экономической части проекта.

Наиболее часто для оценки риска используется расчет точки безубыточности (гл. 9). Результат возможного моделирования риска дан в таблице 8.2. Эта таблица составлена на основе известных в литературе рекомендаций по оценке риска. Так например, если окупа­емость проекта по сборке мебели наступает при продажах 30 комплектов в месяц, а плани­руется продавать 100 комплектов в месяц, то отношение производственной программы к точки безубыточности равно 3,33. Находим столбец, соответствующий данному соотно­шению (4,2+3) и определяем, что данный бизнес достаточно надежен; в четвертой строке находим, что поправка ставки дисконтирования составляет максимум ] 1% (эта поправка пригодится при оценке эффективности проекта в главе 9).

Таблица 8.2

Надежность и риск нового предпринимательского проекта

Для большинства проектов рекомендуется построение более сложной модели, напри­мер, модели роста (гл.7) для установления зависимости итоговых показателей проекта от изменения следующих факторов:

• инвестиционных затрат;

• объема производства;

• издержек производства;

• издержек сбыта;

• величины заемных средств;

• процента за кредит;

• прогнозов общего индекса инфляции;

• прогнозов индексов цен;

• задержки платежей;

• длительности расчетного периода.

Если при проведении расчетов затруднено установление пределов изменения пара­метров, то рекомендуется провести расчеты для следующих ситуаций:

А) увеличение на 20% производственных издержек;

Б) увеличение на 30% издержек на единицу продукции;

В) увеличение на 30% издержек на сбыт;

Г) уменьшение объема выручки на 80%;

Д) увеличение на 100% времени задержек платежей за продукцию, поставляемую без предоплаты;

Е) увеличение процента за кредит на 40% от проектного значения;

Ж) увеличение объема инвестиций на 20%.

Составляя бизнес-план, необходимо планировать комплекс мероприятий, связанных с предотвращением рисков. Такой комплекс мероприятий содержит ряд организационных решений, направленных на снижение риска: страхование, хеджирование, установление лимита на расходы, резервирование, распределение риска, диверсификация и получение дополнительной информации.

Страхование предполагает, что вы передаете ряд оговоренных рисков страховой ком­пании за цену, равную страховому взносу. Страховая компания при наступлении страхо­вого случая, оговоренного в страховом полисе, выплачивает компенсацию за нанесенный ущерб. Широко распространено имущественное страхование, страхование ответственно­сти, страхование рисков. При очевидных достоинствах, недостатком страхования являют­ся дополнительные издержки по уплате страховых взносов и не всегда очевидное наступление страхового случая. Страхование является обязательным элементом любого бизнес-плана при привлечении инвесторов или заемных средств.

Хеджирование является разновидностью страхования. В этом случае страхуется цена товара от риска ее изменения. Такое страхование осуществляется заключением встречно­го контракта на сделку в будущем. Встречный контракт может быть заключен как с реаль­ным товаром, так и покупкой контракта (фьючерса), не обеспеченного товаром, но содержащего обязательство либо поставить товар, либо купить аналогичный необеспечен­ный контракт. Закрытие встречной операции приводит к убытку или дополнительной при­были, которая закрывается убытком или дополнительной прибылью основного контракта. Хеджирование осуществляется лишь по группам биржевых товаров, хотя существуют ор­ганизации, пытающиеся работать на более широком рынке, однако сделку с такой органи­зацией видимо придется также страховать.

Установление лимита на определенные виды расходов также обеспечивает снижение рисков. Подобное мероприятие более успешно при внедрении бюджетирования еще на стадии бизнес-плана. Если организация, реализующая бизнес-план, не практикует приме­нение бюджетов в своей деятельности, то установление лимитов может быть не очень успешной мерой из-за отсутствия механизма контроля за затратами.

Резервирование направлено на накопление средств для покрытия непредвиденных расходов, иначе подобные действия называют «подушками безопасности». В любом биз­нес-плане рекомендуется планировать формирование резервов, что не подлежит сомне­нию. Основную трудность при резервировании составляет определение величины резервов, так как эта величина связана с обеспечением ликвидности проекта.

Распределение риска направлено на разделение риска между участниками договор­ных отношений. Распределение риска становится выгодной операцией для стабильной хо­зяйственной деятельности (как операция факторинга), но в большинстве инвестиционных проектов будет недопустимой операцией из-за большого риска незавершенного проекта, что приведет к повышению ставки комиссионного вознаграждения организацией, прини­мающей на себя распределенный риск.

Диверсификация направлена на распределение средств предприятия между различ­ными видами деятельности. Чаще всего именно разрабатываемый бизнес-план есть часть осуществляемой предприятием диверсификации, поэтому диверсификация возможна то­лько в рамках достаточно больших проектов или портфельных инвестиций.

Получение дополнительной информации ограничивается двумя факторами: время по­лучения информации и ее стоимость. Наиболее применимым фактором для принятия реше­ния о поиске дополнительной информации становится именно время, так как, не обладая информацией, достаточно трудно определить ее стоимость. Иногда предприниматели при­писывают недоступной информации более высокую значимость, чем есть на самом деле. Еще одним критерием приобретения информации можно считать доступность ресурсов: если основная масса предпринимателей обходятся без искомой информации, то, скорее все­го, ее получение не только не улучшит ситуацию, а, наоборот, увеличит вариативность ва­шего бизнес-плана, что приведет к увеличению риска принятия неправильного решения. Более эффективным представляется использование методов принятия решения в условиях неопределенности, что требует специальной математической подготовки.

Таким образом, осуществляя планирование риска, необходимо планировать комплекс мер по снижению и предотвращению негативных последствий, обеспечивая выживание разрабатываемого проекта.