Удовлетворение потребителей

Управление портфелем заказов клиентов

У продавцов на бизнес-рынках может быть очень разнообразная база клиентов. Например, для производителей персональных компьютеров, таких как COMPAQ, IBM и ICL, организации-потребители могут варьироваться от небольших фирм, со­стоящих из одного человека, до крупных клиентов, которые могут размещать зака­зы на поставку и обслуживание тысяч ПК. Такие разнообразные покупатели совер­шают покупки через разнообразные каналы распределения: прямые продажи от компании, специализированные магазины, отправляя заказы по почте и обращаясь к различным розничным торговцам широкого профиля. Покупатели могут разли­чаться по своей покупательской компетенции, закупочной стратегии, привержен­ности поставщику и потенциальной прибыльности. Для того чтобы добиться успе­ха, продавец на бизнес-рынке должен ответить на два ключевых вопроса:

1. Как управлять портфелем заказов различных клиентов?

2. Как управлять отношениями с отдельным клиентом?

Количество и тип имеющихся у фирмы клиентов могут рассматриваться как ак­тивы, так как они непосредственно влияют на объем продаж, структуру затрат и доходность, которые, в свою очередь, определяют прибыль. Эффективное управле­ние портфелем заказов клиентов сводится к развитию и поддержанию таких отно­шений с клиентом, которые обеспечат стабильную и долгосрочную прибыльность. Время, затрачиваемое на управление, и другие дефицитные ресурсы должны рас­пределяться очень тщательно между потенциальными и текущими покупателями, для того чтобы обеспечить поток наличности и в настоящем, и в будущем.

Управление портфелем заказов клиентов происходит на двух основных уров­нях: управление портфелем на стратегическом уровне, основная задача которого состоит в том, чтобы распределять и приобретать стратегические ресурсы, сосредо­точиваясь на ключевых типах клиентов, и оперативное управление основными ти­пами клиентов. Стратегическое управление портфелем заказов клиентов рассмат­ривается в работах Н. Кэмпбэлла и М. Каннингэма (Campbell and. Cunningham, 1983, 1985), П. Тернбулла (Turnbull, 1990), Р. Ольсена и JI. Эллрама (Olsen and Ettram, 1997);[39] основные положения представлены в табл. 2, которая демонстрирует клас­сификацию клиентов, основанную на их текущем и будущем значении для фирмы.

Завтрашние покупатели — это фирмы, которые продавец на бизнес-рынке в осо­бенности стремится заполучить в качестве клиента. Это могут быть клиенты, обла­дающие доступом к дистрибьюторам на новых экспортных рынках, или клиенты,

предоставляющие область нового применения продукта, выявленную в ходе техни­ческого развития. Лидеры в области технологий так же представляют собой важ­ных потенциальных покупателей, потому что осуществление для них поставок спо­собствует развитию собственных технологий производства продукта поставщика.

Особые текущие клиенты — это фирмы, которые либо покупают значительную долю продуктов, либо стали партнерами продавца на бизнес-рынке. В качестве при­меров таких особых взаимоотношений с клиентами могут служить партнерства по своевременной поставке, разработке технологии или продукта, сотрудничество в областях маркетинга или распределения. Поскольку развитие и сохранение особых отношений может потребовать значительных затрат, прямые поступления от кли­ентов такого типа могут быть низкими или даже отрицательными. Успешные взаи­моотношения окупают вложенные инвестиции, принося дополнительный доход, полученный от усовершенствованной технологии производства, ноу-хау клиента, приобретения нового канала распределения или получения доступа на рынок.

Постоянные текущие клиенты — это основные клиенты производителя. Они представляют собой важный источник дохода, но, как правило, не требуют особых услуг или внимания. Отношения с ними обычно можно поддерживать через отдел маркетинга. Вчерашние клиенты — это клиенты, чей спрос сокращается или явля­ется небольшим, которые ничем не могут заинтересовать продавца или представ­ляют сокращающийся сектор.

Классифицируя своих клиентов по стадии жизненного цикла на четыре кате­гории, продавец на бизнес-рынке может подойти к решению основных вопросов управления портфелем заказов клиентов. Каждая фирма должна разработать свой собственный портфель, соответствующий ее базе клиентов. Приносят ли текущие клиенты, и особые, и постоянные, достаточно прибыли для того, чтобы разрабо­тать завтрашние продукты и завоевать завтрашних клиентов? Не затрачивается ли на вчерашних клиентов неоправданно большая доля ресурсов, не соответству­ющая их вкладу? Пытаемся ли мы установить новые отношения с достаточным количеством завтрашних клиентов, для того чтобы обеспечить себе в будущем конкурентное преимущество и прибыли?

Ключевой момент в успешном управлении портфелем клиентов представляет собой оценка потенциальной ценности клиента и затрат, необходимых для заво­евания и обслуживания клиента; по сути, это означает умение оценить нашу цен­ность для клиента и наоборот. Для базы текущих клиентов это можно сделать, используя контроль специфических расходов на клиента и доходов от клиента (см. Shapiro et al., 1987; Turnbull and Zolkiewski, 1997). Задача определения ценно­сти основных потенциальных клиентов гораздо более сложная, поскольку требу­ет произвести оценку не только прямых прибылей и затрат, но и таких косвенных выгод, как ценность новых технологий, доступа на рынки и т. д. Необходимо оце­нить потенциальную возможность быть связанным с конкретным клиентом/по - ставщиком. Также требуется рассмотреть эффект действия сети, так как связь с отдельным клиентом часто может подразумевать связи с клиентами/поставщика­ми, которые могут помешать установлению отношений с другими потенциальны­ми клиентами/поставщиками (ср. Wilson andJantria, 1995; Ford et al., 1998).

Еще одним аспектом, ограничивающим способность продавца управлять порт­фелем заказов клиентов, является активная роль покупателей. На бизнес-рынках покупатели обычно играют ведущую роль в создании долгосрочных отношений. Главной тенденцией, действующей в настоящий момент среди покупателей, явля­ется сокращение количества поставщиков, что ограничивает способность продав­ца выбирать фирмы для своего портфеля.

На практическом уровне подход с позиции структуры портфеля заказов клиен­тов может быть использован для анализа отношений и управления отношениями с постоянными клиентами различных типов. Это может оказаться уместным, когда база постоянных клиентов, будучи достаточно большой и разнообразной, может быть классифицирована по критериям, основанным на ответных реакциях покупа­теля. Например, одну группу могут обслуживать специальные дистрибьюторы, дру­гую — независимые торговые представители, а третьи могут предпочесть более тес­ный контакт с торговыми представителями самой фирмы-продавца и ее техническим персоналом. Когда такие клиенты являются достаточно крупными, их можно обслу­живать с помощью системы исполнения заказов (Peck, 1997). Иногда клиентов мож­но просто разделить на две группы: клиенты, предпочитающие пассивное участие в отношениях с поставщиком, и клиенты, выбирающие более интерактивные отноше­ния, которые предполагают применение маркетинга отношений.