Креативное мышление в бизнесе

От индивидуума к организации

Может ли руководитель создать организацию, всесторонне поддерживающую творческую инициативу? Безусловно. Об этом свидетельствуют результаты недавно завершенного нами исследовательского проекта «Изучение деятельности рабочих групп». В течение двух лет мы следили за работой более чем двух десятков команд, работающих в семи компаниях из трех разных отраслей: высоких технологий, производства потреби­тельских товаров и химической промышленности. І Іостоянно наблюдая за ходом выполнения творческих заданий разными командами, мы могли в мельчайших подробностях видеть, как они достигают успеха — или терпят неудачи — на пути к желанному результату. Мы попросили всех участников групп ежедневно присылать нам по электронной почте конфиденци­альные отчеты. На определенных этапах проекта, а также на его завершающей стадии мы проанализировали отчеты, по­лученные от специалистов компании и членов команд, чтобы оценить как уровень креативности, проявленный при решении поставленных проблем, так и общие достижения того или ино­го коллектива.

Легко догадаться, что разные компании и рабочие группы были неодинаково успешны в проявлении творческой актив­ности. Так, одна организация, которую я буду называть здесь Chemical Central Research, оказалась настоящим творческим оазисом. Chemical Central разрабатывала новые линии про­мышленных изделий и потребительских продуктов для своей головной компании. Интересно, что члены исследовательских групп Chemical Central не были особо выдающимися людьми.

Они, конечно, обладали квалифи кацией, но то же молено было сказать и о работниках многих других изученных нами ком­паний. Chemical Central не испытывала финансовых проблем, однако и не превосходила в этом отношении остальных участ­ников проекта. Отличало эту организацию от других глав­ным образом качество управления — и на высшем уровне, и в масштабах отдельных рабочих групп. Благодаря тому, что менеджеры формировали команды, взаимодействовали сними и поддерживали их усилия, в компании сложилась исключи­тельно благоприятная атмосфера для проявления творческой инициативы.

Мы наблюдали, насколько удачно менеджеры Chemical Central всякий раз подбирали исполнителей для каждого конкретного проекта. В некоторых случаях члены рабочих групп поначалу не чувствовали уверенности в том, что им по силам поставленная задача, однако почти всегда их интерес и энтузиазм возрастали по мере погружения в работу. Руководители знали, как добиться такого соответствия исполнителя и задания, которое заставляло людей работать на пределе, раздвигая границы их возможностей и помогая осваивать новые навыки. Вместе с тем они следили, чтобы цель была достижимой.

Кроме того, с самого начала любого проекта менеджеры Chemical Central тесно сотрудничали с членами рабочей группы, уточняя и проясняя поставленные перед ними задачи. При этом конечную цель всегда определял руководитель. Группа получала широкую свободу в определении тактики исследования и мето­дов разработки нового продукта. На протяжении всего проекта лидеры команд и менеджеры высшего эшелона регулярно про­веряли, не отклонилось ли исследование от заданной генераль­ной линии. Тем не менее в рамках общего направления сотруд­ники имели полную свободу действий.

Что касается состава команд, то, несмотря на небольшой размер (от четырех до девяти человек), каждая рабочая груп­па Chemical Central включала в себя людей разной специализа­ции и этнического происхождения. Порой такая разнородность порождала проблемы коммуникативного характера, однако го­раздо чаще она способствовала появлению свежих идей и позво­ляла команде находить больше потенциальных вариантов реше­ния проблемы.

Например, команде предстояло изобрести новый способ из­готовления основного ингредиента для одного из самых важных продуктов компании. Благодаря тому, что руководство Chemical Central сознательно стремилось собрать разнородную рабочую группу, в состав команды вошел работник, имевший и техничес­кую, и юридическую подготовку. Этот человек понимал, что груп­па, вероятно, сможет получить патент на изобретение, обеспечив своей компании неоспоримое рыночное преимущество. Пос­кольку члены команды активно сотрудничали, этот специалист работал в тесном контакте с автором новой идеи. Совместными усилиями эти люди помогли команде осуществить подготовку и подачу заявки на регистрацию изобретения. Проект увенчался ус­пехом, а участники коллектива были довольны своей работой.

Руководители Chemical Central уделяли большое внимание развитию творческой инициативы и созданию в компании бла­гоприятного климата. Например, член одной из рабочих групп получил от компании награду за выдающиеся научные дости­жения, несмотря на то что среди предлагаемых им идей встреча­лись как удачные, так и неудачные. Однажды, потратив немало времени на осуществление какого-то эксперимента, он сказал: «Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку». Тем не менее его неудачи не стали поводом для репрессий со сторо­ны руководства. Напротив, этого человека постоянно хвалили за творческую активность.

И наконец, руководители Chemical Central всемерно поощря­ли стремление рабочих групп обращаться за помощью к другим организационным единицам внутри подразделений и прила­гали максимум усилий для того, чтобы создать в компании ат­мосферу сотрудничества. Директор отдела исследований вдох­новлял подчиненных личным примером, предлагая идеи техни­ческого и стратегического характера командам, оказавшимся в
затруднительном положении. Сіюрім поведением он давал по­нять, что ведущие ученые Chemical Central должны относить сотрудничество между группами к своим приоритетным зада­чам. В результате сотрудники активно обращались к коллегам за поддержкой и с готовностью оказывали ее сами.

Одна команда, например, должна была провести испытания новой формулы для одного из основных продуктов компании. Поскольку по составу команда была малочисленной, она не мог­ла обойтись без помощи аналитической группы по изучению материалов. Аналитики не просто помогли организовать испы­тания, по и целую неделю, не жалея времени, помогали членам команды. Они комментировали предоставленные материалы и изучали информацию, необходимую для эффективной подде­ржки команды. Ее члены были уверены, что могут положиться на своих коллег из аналитической группы. В итоге, несмотря на незначительные технические проблемы, обычные для такого

Рода испытаний, они прошли успешно.

( 'овеем иная ситуация наблюдалась в другой компании-производителе потре­бительских товаров. Назовем ее Nation­al Houseware Products. На протяжении многих лет National славилась своими инновационными идеями. Однако за­тем, в связи с резким ростом компании, была проведена реорганизация, в результате чего многие старшие менеджеры были уволены или получили новые назначения. Рабо­чая обстановка в National Houseware Products коренным образом изменилась. Одновременно начал сокращаться поток новых идей и продуктов. Любопытно, что в представленных нам ежедневных отчетах молено было обнаружить практически все уже перечис­ленные нами признаки угнетения творческой инициативы.

Руководители нарушали автономию подчиненных, то и дело меняя поставленные перед ними цели и вмешиваясь в процесс работы. Так, на одном из ежеквартальных совещаний четыре приоритетные задачи, обсуждавшиеся на предыдущей встрече,
даже не были упомянуты. В другом случае работу над продук­том, который считался проектом первостепенной важности, не­ожиданно прекратили без каких-либо объяснений.

Еще одна проблема была связана с выделением ресурсов. Ру­ководители постоянно ставили рабочие группы в условия жест­ких и, вероятно, неоправданных ограничений времени и ресур­сов. На первых порах атмосфера аврала заставляла многих тру­диться более энергично. Люди с головой погружались в рабо ту и действовали сплоченно, однако через несколько месяцев их пыл угасал, в основном из-за того, что перенапряжение оказывалось бессмысл е н ным.

Но, возможно, самое губительное влияние на креативность организации оказал подход менеджеров National к оценке уси­лий своих подчиненных. Любое предложение неизменно встре­чало шквал критики. Один из сотрудников сказал нам, что боит­ся сообщать руководителям о своих идеях, способных радикаль­но улучшить положение в секторе, где он работал. Он считал их невероятно перспективными, однако в конечном итоге так и не поделился ими ни с одним из своих начальников. Он не видел смысла выступать с предложениями, потому что в каждом из них стали бы выискивать не достоинства, а недостатки. Своим по­ведением руководство компании слишком часто давало понять, что любое начинание, способное серьезно изменить существую­щее положение вещей, будет подвергнуто критике. Тем, у кого все же хватало смелости высказывать новые идеи, приходилось выдерживать долгие — pi нередко недоброжелательные — дис­куссии, изобилующие подозрительными вопросами.

В другом примере, когда рабочая группа предложила руко­водству новую конкурентоспособную программу ценообразо­вания, ее членам было заявлено, что с ее обсуждением придется подождать около месяца. Один из участников коллектива раз­драженно заметил: «Мы столько времени тратим на анализ, что на дело его уже не остается!»

Еще одна команда National в течение нескольких недель тру­дилась сверхурочно, чтобы разработать принципиально новую, улучшенную модификацию основного продукта. Команде уда­лось закончить работу в срок, уложившись в бюджет, и реакция рынка на новый продукт была многообещающей. Руководите­ли компании, однако, вели себя так, словно ничего особенного не произошло. Они не признали достижений рабочей группы и не поощрили ее членов. Когда через пару месяцев мы посетили компанию, чтобы сообщить о результатах нашего исследования, то узнали, что возглавлявший команду специалист перешел ра­ботать к конкурентам. Он поделился с нами, что, несмотря на небольшой размер новой фирмы, менее радужные перспективы карьерного роста и более скромную роль, по его мнению, там его работу и идеи будут ценить больше, чем в National Houseware Products.

И наконец, руководители National не обращали внимания на междоусобную борьбу и интриги внутри компании. Б качестве при­мера можно привести случай, когда одна команда выдвинула пред­ложение, дающее существенную экономию в производстве нового продукта. В этот момент это было особенно важно, поскольку кон­куренты только что вывели на рынок подобный продукт по мень­шей цене. Предложение, однако, было отклонено по соображениям «политического» свойства. Другими словами, исходя из интересов давно сложившихся альянсов, производственный отдел отказался его реализовать. Один из членов рабочей группы прокомментиро­вал это так: «Если бы решающее значение имели факты и цифры, а не организационные интриги, никаких сомнений относительно внедрения этой идеи просто не возникло бы. При существующем положении дел реальное снижение издержек невозможно, и ника­ких альтернатив нашему предложению тоже не было выдвинуто. Они сказали "нет" просто потому, что так им было удобнее».

Креативное мышление в бизнесе

Ценностная кривая Formule 1

Formule 1 предлагает основной части клиентов, пользующихся услугами недоро­гих гостиниц, продукт беспрецедентной потребительской стоимости, обеспечи­вая им максимум того, в чем они нуждаются больше BcerOj и минимум того, без чего люди …

О вреде конкуренции и пользе повторения

Что происходит, когда компания создает новую ценностную кри­вую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во мно­гих отраслях между появлением инновации и началом ее копиро­вания проходит достаточно долгий период, но …

Три платформы

Среди изученных нами компаний наиболее успешны и неод­нократном осуществлении ценностных инноваций те, что стро­или своих разработки на трех платформах — продукт, сервис и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьиро­ваться …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.