Креативное мышление в бизнесе

Новое мышление

Пока еще немногие менеджеры осознают необходимость гармо­ничного сочетания двух указанных подходов. Поскольку силь­ные стороны аналитической модели очевидны, а сама она глубо­ко укоренилась в управленческой практике, большинство руко­водителей просто не допускают мысли о другом варианте. Даже в ориентированной на моду компании Levi's один из старших менеджеров говорил, что мечтает о дне, когда функция интер­претации для взаимодействия между работающими на компа­нию обрабатывающими производствами станет наконец ненуж­ной. Этот менеджер надеялся, что сможет внести в финальный

Процесс научную логику и сделать его более упорядоченным. Для этого он планировал обучить дизайнеров смежным техни­ческим дисциплинам, чтобы они могли быстро придумывать новые способы обработки и стандартизировать их. Ему хоте­лось, чтобы его модельеры работали «по науке» — как это дела­ют специалисты по биотехнологиям.

Любопытно, однако, чго и в сфере биотехнологий разработ­ка новых продуктов далеко не «научна» в том смысле, в каком употребил это слово менеджер из Levi's. В действительности там порой используется модель поиска новых решений, поразитель­но напоминающая принятую із самой Levi's. Примером может служить один из лидеров отрасли, компания Chiron Corporation, головной офис которой расположен как раз напротив головного офиса Levi's — по другую сторону залива Сан-Франциско. Хотя во многих аспектах своей деятельности Chiron руководствуется принципами аналитического менеджмента, генеральный дирек­тор явно выполняет и функции интерпретатора. Он позицио­нирует свою компанию как центр, объединяющий исследования различных университетов и компаний. Стратегия этого руково­дителя состоит в организации постоянного обмена информаци­ей между учеными его фирмы и всеми другими представителя­ми сообщества, занятыми разработками в сфере биотехнологий. Чтобы обеспечить роль узлового пункта этого исследователь­ского сообщества, Chiron нередко делится с остальными сведе­ниями о новых технологиях и возможностях их коммерческого применения, рассчитывая на то, что и собеседники в ответ рас­кроют компании имеющуюся у них информацию. Ученые из разных научных и коммерческих организаций стали регулярно обращаться к специалистам Chiron, чтобы услышать мнение о новых открытиях и получить совет по волнующим их техничес­ким проблемам. Таким образом, Chiron удалось создать опреде­ленную коммуникационную модель, которую компания считает одним из главных стратегических активов.

Аналогичный подход использует и Клод Бланкит, чтобы привлекать новых членов в сформированное им сообщество промышленных прачечных. Если во время посещения той или иной прачечной Бланкит замечает какие-либо технические про­блемы, он по собственной инициативе предлагает варианты ре­шения, надеясь, что другая сторона из благодарности поделится собственными техническими секретами. С точки зрения анали­тического менеджмента его диалоги, так же как и обсуждения, устраиваемые Chiron, можно считать взаимовыгодными сделка­ми по обмену более или менее равноценной информацией. Но с интерпретативнои точки зрения они видятся скорее как шаг навстречу, чтобы положить начало долговременному сотрудни­честву.

Утверждение, что одно и то лее действие молсет быть и ана­литическим, и интерпретагивным, кажется на первый взгляд нелогичным. Однако по аналогии с современной физикой, счи­тающей, что свет — это и частицы, и волны, деятельность лю­бой бизнес-единицы можно рассматривать как с аналитической, так и с интерпретативной позиции. При определенных обстоя­тельствах одна из этих точек зрения может на какой-то период доминировать — в условиях растущей неопределенности целе­сообразно отдавать предпочтение методу интерпретации, — но только взгляд через обе призмы обеспечит руководителю глубо­кое понимание ситуации и позволит найти новые пути решения этих проблем.

Как, например, происходит определение области специали­зации? Когда компания пытается понять свои сильные стороны, она чаще всего применяет итеративный подход, периодически рассматривая, что она может делать при существующих ресур­сах и что ей стоит делать с учетом ситуации на рынке. Это воз­вратно-поступательный процесс, интерпретативный по сути. Он почти всегда плодотворен, поскольку выявляет как новые возможности, так и новые ограничения. К сожалению, компа­нии слишком часто торопятся объявить этот процесс завершен­ным: «Вот наши области специализации, вот продукты, которые мы будем выпускать, вот способы, которыми мы будем пользо­ваться для их производства». Характерное для аналитического

Подхода стремление подвести черту прерывает процесс поиска новых знаний. Опасность в том, что в условиях изменчивой среды такое поспешное решение может привести к катастрофическим последствиям. Компания будет эффективно производить очень качественный продукт, но он окажется никому не нужным.

Менеджеры-интерпретаторы, напротив, никогда не прекра­щают исследовать границы специализации компании, а порой даже намеренно выходят за них. Некоторые из производствен­ных компании, деятельность которых мы изучали, имеют не­большие собственные предприятия розничной торговли. Есть магазины сотовой связи у Matsushita, джинсовой одежды — у Levi's, торговые подразделения, продающие медицинскую аппаратуру, — у компании Oticon. Розничная торговля вряд ли приносит этим компаниям особую прибыль и, безусловно, не относится к их основным занятиям, зато обеспечивает контакт с потребителями, позволяя опробовать новые идеи и получать из первых рук информацию, которую независимые торговцы им дать не могут. С позиций аналитического подхода, используемо­го компаниями для оценки стандартных оптовых и розничных каналов, существование этих торговых точек абсолютно неоп­равданно. Их роль становится понятной, только если взглянуть на них сквозь призму интерпретативного менеджмента.